<img src="/extensions/vertex/img/bulb_noflash.jpg" alt="" />

Kuidas teised on edu saavutanud?

Lisame pidevalt oma kodulehele ja blogisse
tasuta nõuandeid ja ideid

Miks juhtidel pole aega?

27. jaanuar 2013
Andro Kullerkupp

Panin kirja mõningad näited elust kuhu kaob juhtide aeg.

Puudub selge rollide jaotus ja vastutuspiirid – toimub juhtkonna koosolek ja tegevjuhil heliseb vahetpidamata telefon, millele ta enamasti ka vastab. Kuulab ja vastab lühikeste fraaside või lihtlausetega „jah, ei, pane sinna, helista talle, oota mind ära jne“. Ükskord kuulatas ja vastas „võta hall“. Kuna viibisin ise antud koosolekul vaatlejana, siis küsisin mis kõne see oli. Firma juht selgitas, et vahetavad hetkel tehases elektrikilpi ja majandusjuht  küsis mis värvi kilbi paneme – pakkuda on valged ja hallid. Siit edasi töötasime ettevõttes rollide ja vastutuspiiride määratlemise ja vastava kommunikatsiooniga ning umbes poole aasta möödudes oli juhtidel rohkem aega tegeleda päris juhtimisülesannetega.

Puudub selge tulemuste mõõtmise süsteem – ühes ettevõttes osalesin müügikoosolekul. Müügidirektor küsib müügimeeste käest kuidas on möödunud nädalal läinud. Räägitakse üksikutest päringutest ja probleemidest ning lepitakse kokku, et tegeletakse nendega. Uurisin müügidirektori käest, mis on müügimeeste personaalsed eesmärgid. Ta vastas, et võimalikult palju müüa. Järgnevatel nädalatel analüüsisime müügimeeste uute kontaktide arvu viimase aasta jooksul, nendest tehtud pakkumisi ja saadud lepinguid. Arvutades välja keskmise lepingu mahu sai tuletada vajaliku lepingute arvu aastas (lähtudes käibe eesmärgist). Siit edasi oli juba lihtne järeldada mitu kontakti on vaja aastas luua, et teha x arv pakkumisi, mis viivad planeeritud lepinguteni. Iga müügimees sai personaalse, uute kontaktide nädalaeesmärgi. Selles ettevõttes sai müügimees esimest korda aru, mida temalt oodatakse. Ta teadis, et tal on vaja teha 20 uut kontakti päevas. Jälgisime müügitegevust järgnevad kolm kuud ja korrigeerisime suhtarve vastavalt tegelikele tulemustele. Kohandasime motivatsioonisüsteemi, et see toetaks tulemust (lepingud) mitte protsessi (kontaktid). Siit sai müügidirektor ise edasi minna.

Planeerimatus ja keskendumine operatiivtasandile – olen ise töötanud ettevõttes ja näinud mitmeid kõrvalt, kus inimesed hakkavad kell pool viis vaikselt otsi kokku tõmbama ja 5 min enne viit kogunetakse üleriietes välisukse juurde. Nendes ettevõtetes keskenduti tööajale, mitte tulemusele. Kui juhid on selleks valmis, siis olukorra muutmine on olnud üsna lihtne. Oleme määratlenud ettevõtte eesmärgid ja „tõlkinud“ need töötajatele ülesanneteks ning personaalseteks eesmärkideks. Järk-järgult on lubatud töötada distantstöökohal ja sisekommunikatsioonis ning motivatsioonis rõhutatakse tulemust, mitte protsessi. Siin on oht kaotada distsipliin ja seega ei tasu muudatustega liigselt kiirustada. Oluline on jälgida, et töölepingud muudatusi toetaks. Kui töölepingus on tööaeg ja töökoht selgelt määratletud, siis sisuliselt võib nende eiramine töötajale kaasa tuua käskkirja.

Eesmärgistamine protsesside ja kulude kaudu – ühes IT firmas küsisin juhi käest, mis on tema pikaajaline eesmärk. Ta ütles, et kolme aasta pärast teeme 1000 töötundi kuus ja selleks on meil vaja juurde värvata 75 töötajat. Uurisin milliste projektide jaoks kulub selline tundide maht. Mõne nädala pärast oli eesmärk ümber pööratud, mis lähtus tuludest, mitte kuludest ja hetkeprotsessist. Uueks eesmärgiks oli: kolme aasta pärast on käive X ja kasum Y. Aitasime välja selekteerida kriitilise tähtsusega tegevused ja ülejäänud suunati allhankesse. Leidsime praegustes juhtimise ja tööprotsessides mitmeid kitsaskohti, mille kõrvaldamisel tõusis töö efektiivsus. Loodud oli tulemusest lähtuv süsteem, mis võimaldas ilma personali juurde värbamata saavutada käibe ja kasumieesmärgi.

Üht soovitan siiski silma pidada. Kui hakkate muudatusi organisatsioonis ellu viima, siis peab arvestame muudatuste mõju tervikule. Kõik on omavahel seotud ja ühte kitsaskohta likvideerides võib tekkida teise kohta uus. Väikese spikrina annan kategooriate loetelu, millest lähtume organisatsioone analüüsides ja muudatusi ellu viies.

Vertexi 17 organisatsiooni funktsioneerimise kategooriat: toode & teenus; visioon & eesmärgid; missioon & strateegiad; struktuur; personal & juhtimine; süsteemid & protsessid; varad; IKT; sidusrühmad/huvigrupid; turg; kliendid & tarbijad; tarnijad; turundus & kommunikatsioon; finantsseis & juhtimine; juriidiline korrektsus; sektori erinõuded; töökeskkond.

Soovid olla kursis meie postitustega?