<img src="/extensions/vertex/img/bulb_noflash.jpg" alt="" />

Kuidas teised on edu saavutanud?

Lisame pidevalt oma kodulehele ja blogisse
tasuta nõuandeid ja ideid

Masu on lõppenud, valmistuge järgmiseks!

2. november 2010
Andro Kullerkupp

Ajalugu on näidanud, et majanduskriisid on tsüklilised – eriti need, mis tulenevad inimfaktorist. Sellest saaks eeldada, et järgmine kriis ootab meid vahemikus 2016–2018.

Teises kvartalis 2010 hakkasid Eesti majandusnäitajad taas tõusma ka ametlike SKP näitajate järgi, kasvades eelmise aasta sama perioodiga võrreldes üle 3% ja eelmise kvartaliga võrreldes 1,9%. Viimati kasvas Eesti SKP 2007. aasta viimases kvartalis. Eesti kasvutempo võrreldes Euroopa Liidu majanduskasvuga on 0,9% võrra kiirem, olles Euroopa Liidu riikide esirinnas, Soome ja Rootsiga võrdne ning jäädes vaid 0,3% maha praegu Euroopa majanduskasvu vedajast Saksamaast. Teise kvartali majanduskasvu liider oli aga Leedu 3,2%ga (allikas: Eurostat).

Esitatud faktid rõõmustavad, kuid ei tähenda automaatselt häid aegu. Eestis on hulgaliselt ettevõtteid, mis suudavad olla edukad ka majanduskeskkonnast olenemata, ning kahjuks veel rohkem neid ettevõtteid, mis pole edukad ka kõige soodsamates majandusoludes. Majanduskriis aitas selekteerida need ettevõtted, kus on heal tasemel juhtimiskompetents ja suhtumine. Kõlab uskumatuna, aga kuni 2007. aasta lõpuni puudus paljudes, eriti töötleva tööstuse ettevõtetes müügiosakond. Kui see isegi eksisteeris, puudus selles sisuline kompetents, sest müügipersonali ülesanne oli peamiselt tellimusi vormistada ja kaupa väljastada.

Majanduskriisi positiivne mõju

Alates 2008. aasta algusest ilmnes, et edu polegi iseenesestmõistetav ning vaja oleks midagi muuta. Mulle tegi head meelt, et paljud juhid olid valmis oma eestlasliku uhkuse alla neelama ja pöörduma abi saamiseks ekspertide poole. Nii sattus ka minu juurde mitmeid ettevõtjaid ja juhte, kes olid otsustanud pühenduda strateegilisele juhtimisele. „Olen tüdinenud tulekahjude kustutamisest ja soovin strateegilist juhtimist rakendada”, oli ühe juhi konsultatsioonile tuleku selgitus. Paljud juhid mõtlevad sama, kuid pahatihti ei lase operatiivsed ülesanded hetkekski maha istuda ja tegevusi läbi mõelda. Ollakse ise enda loodud süsteemi vang. Minu kogemus näitab, et igasugusest olukorrast on alati väljapääs.

Tänu kriisile märkasid juhid, et ainuke võimalus sellest läbi murda on turgu laiendada ehk eksporti tõhustada. See sundis turgusid uurima, sisenemisstrateegiaid planeerima ja riske hindama. Olen mitmeid ettevõtteid välisturgudele aidanud ja mõistnud, et suurim takistus pole mitte niivõrd piiratud ressursid kuivõrd hirm. Igaüks meist on kogenud, et teadmatus tekitab hirmu, hirm omakorda ebakindlust ja vääreelarvamusi. Nendest kujundame oma seisukoha ja otsustes tugineme vaid ettekujutusele. Sellest tulenevalt lükkasid paljud ettevõtjad eksportturgudele sisenemise edasi, aga õnneks aitas neid majanduskriis.

Pärast põhjalikumat planeerimistegevust aga selgus, et välisturgudel on samasugused inimesed nagu meie ning sageli isegi avatumad tarbijad. Tõdeti, et kui kogu senine käive teenida kas või ühelt suuremalt Euroopa turult, ei avaldaks see sealsel turul mingit mõju ja seega pole oodata agressiivset vastutöötamist. See võimaldaski mitmete ettevõtete käibe proportsiooni kõigest mõne kuuga ümber pöörata nii, et enamik tuli ekspordist.

Juhi nii, nagu teaksid, et tulemas on majanduskriis

Ajalugu on näidanud, et majanduskriisid on tsüklilised – eriti need, mis tulenevad inimfaktorist. Sellest saaks eeldada, et järgmine kriis ootab meid vahemikus 2016–2018. Isegi kui teooriad ei pea paika, oleks mõistlik sellise stsenaariumiga arvestada. Kui juhtimine on reageeriv ja mitteplaneeriv, on tõenäoline, et järgmine kriis lööb jalust, kui selleks üldse majanduskriisi vaja on.

Olen täheldanud, et osal tippjuhtidest heliseb telefon vahetpidamata, aga teistel mitte. Hämmastav on see, et rohkem telefonikõnesid on pöördvõrdeline ettevõtte eduga, sest juhil pole füüsiliselt aega tervikpilti vaadata. „Kuule, siin on kahte värvi pistikuid, hallid ja valged, kumma ma ostan?” küsib alluv tippjuhi käest ja juht annabki „õige” vastuse, luues iseendale väärillusiooni oma rollist organisatsioonis. Kuidas sellest välja tulla?

Soovitan keskenduda strateegilisele juhtimisele, kus tegeletakse planeerimisega vähemalt elementaarsel tasandil. Samuti rõhutan riskihindamise tähtsust. Näiteks tuluallikate killustamine, tarnijate dubleerimine, turgude ja tööstusharude tasakaalustamine – need on vaid mõned meetmed ettevõtte majandusriskide maandamisel. Strateegilise juhtimise tähtis osa on ka selge rollide ja vastutuspiiride jaotus organisatsioonis. Organisatsioon saavutab edu vaid inimeste kaudu ja inimesed loovadki organisatsiooni. Häda on aga selles, et inimestele ei piisa regulaarsest hooldusest ja varuosadest, nendes tuleb tekitada saavutustahe. Et seda tõhusalt saavutada, on vaja endale selgeks teha organisatsioonikultuuri tähendus ja mõju ettevõtte arengule.

Organisatsioonikultuuri tähtsustumine

Kõigepealt vajab lahtiseletamist, mis on juhtimine, ning eristada juhtimine ja eestvedamine. Minu arvates on juhtimine protsesside ja süsteemide planeerimine, juurutamine ja koordineerimine selliselt, et need toetaksid eesmärkide saavutamist. Eestvedamine (leadership) on aga tervikpildi kujundamine, pikaajalise sihi seadmine ja inimestes motivatsiooni tekitamine sihi poole liikumiseks. Niisiis, kui juht ja eestvedaja on samas isikus, võib eeldada, et kumbki roll pole täiuslikult täidetud. Sellest saab järeldada, et strateegilist juhtimist, mis on kombinatsioon eespool nimetatud teguritest, on äärmiselt keeruline üksinda rakendada. Järelikult on vaja organisatsioonis luua strateegilist juhtimist võimaldav kultuur.

Kui küsida ettevõtjate ja juhtide käest, mis on organisatsioonikultuur, saan vastuseks küllaltki pinnapealseid arvamusi. Mida põhjalikumalt on juhid endale organisatsioonikultuuri mõiste selgeks teinud, seda paremini nad mõistavad erinevate aspektide mõju organisatsiooni pikaajalisele edule. Järgneval skeemil on ülevaatlikult näidatud organisatsioonikultuuri põhielemendid.

Allikas: Vertex Consulting

Sõltuvalt ettevõtte tegevusalast, eesmärkidest, huvigruppidest ja mitmetest muudest asjaoludest, reguleeritakse ettevõttes süsteemide ja protsessidega, skeemis loetletud aspekte selliselt, et saavutatud oleks seatud eesmärkide täitmine. Seega ei tähenda tabelis märgitud hinne viis automaatselt kõige õigemat kultuuri. Kui organisatsiooni juhtimises on loetletud aspektid arvesse võetud, kujuneb organisatsioonist suures osas isereguleeruv süsteem, mille käigushoidmiseks ei pea tippjuhtkond pidevalt väntama, vaid peamiseks ülesandeks jääb rooli keeramine. Kes on huvitatud oma organisatsiooni kultuuri testimisest, saab kasutada tasuta võimalust Vertex’i kodulehel www.vertexconsulting.eu/tuvasta-oma-vajadus.

Pahatihti iseloomustab Eesti ettevõtteid üsna individualismi soodustav keskkond. Harva võib leida motivatsioonisüsteemidest meeskondlikke või kogu ettevõtte tulemustest sõltuvaid personaalseid motivatsioonitegureid. Buumiaegne palgasurve ja kriisiaegsed raskused näitasid pigem nõrka kokkukuuluvustunnet, sest inimesed lahkusid või neil lasti minna üsnagi kergekäeliselt. Inimesi koheldi kui tööriistu.

Eesti juhid on valdavalt lühiajalise fookusega, reageeriva juhtimisstiiliga. Viimasest peotäiest viljast tehakse pigem leiba, selle asemel et osa sellest külvata. Juhtimine on keskendunud organisatsioonisisestele probleemidele, mida illustreerib hästi turundusmeeskonna puudumine ja jooksvate pisiasjadega tegelemine. Domineeriv on mehaaniline juhtimisstiil ja eelistatud tehnilised ekspertoskused. Eesti ettevõtete struktuur on üldiselt paindlik ja pahatihti puudub selgus kommunikatsiooniliinis. Sagedased on struktuurimuudatused, mis põhinevad samuti pigem reageerivatel otsustel. Selline katse-eksituse meetod mõjub pärssivalt personali produktiivsusele. Inimestesse investeerimine on kohati väga heal tasemel, kuid majanduskriis näitas siiski, et koolituskulud ja personali lisahüved olid ühed esimesed kärpekohad (lisaks turundusele). Tegevusprotsessid kulgevad pigem isevoolu teel, kuigi juhid loovad endale vastupidise illusiooni, tegeledes operatiivselt tulekahjude kustutamisega. Sellisel juhul aga juhivad tegelikkuses ettevõtted juhte, mitte vastupidi.

Segavad tegurid juhtimises

Ideaalis on juhatuse parim juhtimisnõustaja ettevõtte nõukogu, kuid reaalses elus see päris hästi ei tööta. Organisatsioonikultuur hakkab pihta tipust. Kui nõukogu seab ühepoolselt eesmärgid ja nõuab käsu korras nende täitmist, on tõenäoline, et sama põhimõte rakendub järgnevatel tasanditel. Liigne demokraatia pole ka efektiivne, kuid osaliste kaasamine ja ühise asja ajamine annab pikemas perspektiivis paremaid tulemusi. Tavaliselt toimib nõukogu ja juhatuse koostöö siis, kui nõukogu on välja kasvanud ettevõtte juhatusest. Sellisel juhul mõistetakse paremini juhatuse rolli ja tegelikku töö sisu.

Eriti hullud on juhtumid, kus ettevõttesse on kaasatud strateegilised investorid, kes kuritarvitavad oma mõjujõudu juhatuse üle. Sellistel puhkudel võivad investorid juhatusele peale sundida otsuseid, mis on vastuolus juhatuse seisukohtadega või selgelt kahjulikud ettevõtte jätkusuutlikkusele. Võib juhtuda, et investorid keskenduvad lühiajaliselt ettevõtte väärtuse kasvatamisele, et võimalikult kasumlikult „projektist” väljuda, aga juhatus seevastu võib pühenduda kaugemas tulevikus edu saavutamisele. Vastuolud kasvavad selliseks, mis sunnib nõukogu ja juhatuse omavaheliseks suhtlemiseks advokaate kasutama ja tekitab ettevõtte arengus stagnatsiooni.

Kõrvaline abi juhtimises

Ettevõtet seestpoolt vaadates ei pruugi saada objektiivset ülevaadet hetkeolukorrast ja arenguvõimalustest. Päevakorralised probleemid varjutavad tervikpildi nägemist ja just nende lahendamine võib tunduda kõige tähtsam. Kui aga kaasata eksperdid väljastpoolt ettevõtet, kelle igapäevatöö on organisatsioonide analüüs ja arengukohtade tuvastamine, siis tihtilugu üllatuvad aastaid ja isegi aastakümneid ettevõttes töötanud inimesed, kui palju on märkamata jäänud. Ma ei väsi kordamast, et juhtimiskonsultandid ei tule kedagi õpetama, vaid on lüliks huvigruppide ja infoallikate vahel, lihtsustades tervikpildi loomist ja otsuste langetamist. Võiks eeldada, et konsultant väljastpoolt ettevõtet ei saa nõustada valdkonnas, kus ettevõte ise ekspert on. Loomulikult ei saagi, aga juhtimiskonsultant töötab aasta jooksul ligi kümne ettevõtte juhatusega eeldatavasti kümnest tegevusvaldkonnast ja kümnel turul. Seega võib konsultandil olla muutuste ettevalmistamise ja strateegilise juhtimise aspektist mitmekülgsem kogemus.

Andro Kullerkupp

Vertex Consultingu asutaja ja juht

Eesti Konsultantide Assotsiatsiooni president

Soovid olla kursis meie postitustega?

Kalmer Põlluäär @ 02.11.10 19:27

Olin konsultantidest kuulnud igasugu lugusid, kuid ikkagi kripeldas peas mõte kaasata kedagi väljastpoolt, kes võiks esile tuua firma arenguks uusi aspekte ja ideid. Konsultandi kaasamise käivitajaks oli konkreetne Euroopa Liidu rahastamistaotlusega seonduv projekt ja kuna selle käigus oli vaja luua strateegiline plaan, sain kinnitust oma varasemale eeldusele, et professionaal väljastpoolt ettevõtet võib juhtida tähelepanu seni märkamata aspektidele. Konsultandi abiga olen saanud rahavoogude planeerimise ja jälgimise harjumuse. Nüüd tegelen võimalike likviidsusprobleemidega juba ammu enne nende tekkimist. Üldiselt aitas konsultant kaasa strateegilise juhtimise juurutamisele meie ettevõttes. Julgen konsultandi kaasamist kõigile ettevõtjatele soovitada, kuid tema valikul tasuks olla väga hoolikas. Kui ikka usaldusväärset suhet ei teki, siis head asja sellest ei tule.
OÜ Sandla Puit omanik
Kalmer Põlluäär