<img src="/extensions/vertex/img/bulb_noflash.jpg" alt="" />

Kuidas teised on edu saavutanud?

Lisame pidevalt oma kodulehele ja blogisse
tasuta nõuandeid ja ideid

Kristjani lugu

28. november 2012
Andro Kullerkupp

Olete avanud praktilise kaasuse ühe ettevõtte juhi tegemistest. Selle loo tegelane on keskmise suurusega teenindusettevõtte juht Kristjan, kelle juhitud ettevõte on viimased kolm aastat toiminud inertsist ilma planeerimata, kuid vaatamata sellele pidevalt kasvanud. Kaasus on eriline selle poolest, et see on kirjutatud juhi vaatenurgast. Kristjan on sõna otseses mõttes ummikus. See lugu räägib sellest kuidas ta leiab taas motivatsiooni ja usu edasi minna. Kaasuse on koostanud ja seda kommenteerib tunnustatud juhtimiskonsultant Andro Kullerkupp.

I osa:

Äratuskell tiriseb. Kristjan vajutab kella kinni ja mõtleb endamisi – „kas tõesti on juba hommik, see ei ole võimalik. No kuidagi ei viitsiks täna end püsti ajada.” Kristjan oli eelneval ööl pikalt üleval, kuna ta pidi kindlasti valmis jõudma töötajate puhkusegraafiku.

Tööle jõudes tundus kõik tavapärane ning Kristjan asus kohe tegelema jooksvate küsimuste lahendamisega. „Need lõputud koosolekud ajavad mind hulluks” mõtleb Kristjan tõtates algavale koosolekule. Õhtul kell pool viis kalendrisse vaadates avastab Kristjan, et täitmata on järjekordsed 7 plaanitud ülesannet. Tavaliselt võtab Kristjan seda paratamatusena, kuid täna oli asi teisiti. Kristjan nõjatus tooli seljatoele ja mõtles endamisi – „kas see ongi see, mida ma oma elus teha tahan?” Esimese mõttena käis Kristjanil peast läbi variant, et see ettevõte on ennast tema jaoks ammendanud ja ta peaks otsima uusi väljakutseid alustadeski õhinal internetist töökuulutuste otsimisega.

Hilisõhtul koju jõudes märkas abikaasa Kristjani silmis uut sära. Ta polnud pikemat aega Kristjanit nii energilisena näinud. Pärinud Kristjani käes tema rõõmustamise põhjust rääkis Kristjan oma mõttest vahetada töökohta. Kristjani abikaasa oli väga üllatunud, ta ei osanud nutta ega naerda, kuid ta küsis ühe maagilise küsimuse – „miks?”.

Kristjan vajus hetkeks mõttesse ja pidi tõdema, et otsus on puhtalt emotsionaalne. Tegelikult talle meeldis see firma, see tegevusala ja kolleegid. Ta mõistis, et tegelikult on ta lihtsalt väsinud ja tal puudub väljakutse.

Kristjan võttis 2 nädalat puhkust, et selgusele jõuda, mida ta tegelikult teha tahab. Puhkuselt naastes teatas ta oma kolleegidele – „meie firma on toiminud viimased 3 aastat lihtsalt inertsist ilma konkreetseid eesmärke püstitamata ja arvestatav areng tegelikult puudub. Oleme pidevalt kasvanud, kuid see on olnud juhuslik, kas see ei hirmuta teid? Mis siis kui enam ei ole võimalik õnnele loota? Olen jõudnud järeldusele, et me vajame selget visiooni kuhu me tahame jõuda ja konkreetseid eesmärke, mida me tahame saavutada. Mis te arvate?” Kristjan oleks justkui koormast vabanenud ja mis kõige olulisem ta märkas rahulolevat muiet oma kolleegide näol. Esimesena reageeris turundusdirektor väljendades poolehoidu Kristjani mõttele ja kohe ka ülejäänud. Kõik olid seda päeva oodanud.

Spetsialisti kommentaar:

Kristjan on tüüpiline näide juhist, kelle jaoks jääb päev lühikeseks peamiselt planeerimata tegevuste koorma tõttu. See, et Kristjan ei jõua oma tegemistega valmis, puudub entusiasm ja motivatsioon on tegelikkuses vaid sümptomid. Võiks arvata, et Kristjan peaks läbima ajaplaneerimise koolituse ja õppima delegeerimist, kuid tegelikud põhjused asuvad mujal. Kuidas saakski delegeerida kui ei ole endalgi täpset selgust, mida ja kellele delegeerida ja mis uued asjad homme pinnale kerkivad? Ajaplaneerimise koolitus rööviks Kristjanilt veelgi aega ja antud situatsioonile see leevendust ei pakuks.

Nagu öeldud, tegelikud põhjused asuvad mujal aga kus? Põhjus võib olla planeerimatuses. Kristjan tegeleb suurema osa ajast jooksvate küsimuste ja nö tulekahjude kustutamisega, veedab tunde koosolekutel, mis on kokku kutsutud hetkeolukorra lahendamiseks. Seda kõike saaks leevendada planeerides organisatsiooni tegevusi pikemaks ajaks ette.

Kristjan oli jõudnud olulisele järeldusele, et firma on oma viimaste aastate edu saavutanud peamiselt üldise majanduskasvu mõjul. Tavapärane on olukord kus alles majandusnäitajate halvenemise korral alustatakse tegevustega olukorra lahendamiseks, kuid Kristjani puhul oli see äärmiselt professionaalne, et ta julges ja oskas näha puudusi organisatsioonis ning ei olnud pimestatud edust. Ta julges teha endale kriitikat, et tegelikkuses on hetke edu juhuslik. Teadmata kuidas edu saavutati on raske mõista kuidas edu säilitada lähtudes eeldusest, et üldine majanduskeskkond ei ole enam iseenesest mõistetav edufaktor. Pikas perspektiivis on edukamad kindlasti need ettevõtted kus ei saavutata edu tänu majanduskeskkonnale, vaid vaatamata sellele.

II osa:

Esimene entusiasm möödas hakkab Kristjan muretsema, mida oleks vaja kõigepealt planeerida. Juhatuse koosolekul pidas ta vajalikuks selget visiooni ja konkreetseid eesmärke, kuid nüüd hakkas Kristjanit närima kahtlus, kas esmajärjekorras ei peaks keskenduma sisemiste protsesside korrastamisele. „Mis kasu on visioonist, kui asjad lihtsalt ei toimi” mõtleb ta endamisi. Mida rohkem ta mõtleb seda segasemaks tema jaoks asjad muutuvad. Kristjan kutsub juhatuse taas kokku ja jagab nendega oma muret. Käivitub aktiivne diskussioon teemal, mis on olulisem, kas sisemiste protsesside korrastamine või väline fookus, kuni Kristjan tuleb mõttele, et igaüks kirjutab paberile ühe kõige olulisema ettevõtte puuduse tänasel päeval.

Puudused mida allüksuste juhid kõige olulisemateks pidasid olid järgnevad:

  • Teadmatus ettevõtte arengu osas
  • Eelarvestamine
  • Turundustegevuse ebakorrapärasus ja turunduse alaväärtustamine
  • Ebaselged vastutuse piirid
  • Rahulolematud töötajad
  • Ükskõiksed omanikud
  • Ülekoormatud inimesed

Vaadates puuduste nimekirja ja tõdeb Kristjan, et selles on märgitud puudusena nii sisemisi kui väljapoole suunatavaid tegevusi. Samas on ta rahul, et esimene märk on paberil.

Kuna lühikeses nimekirjas oli kolm otseselt personaliga seotud teemat, tegi ta juhatusele ettepaneku viia läbi küsitlus personali hulgas, mille eesmärk oleks uurida töötajate rahulolu, rahulolematuse põhjuseid ja koguda ettepanekuid olukorra parandamiseks.

Spetsialisti kommentaar:

Kristjanil käivitus loomulik reaktsioon, mis sundis teda olemasolevatesse raamidesse tagasi astuma. See, et ta ei hakanud üksinda isekeskis selgust otsima oli kompetentsele juhile ootuspärane ja aitab tõeni jõuda kindlasti kiiremini. Kristjan oleks võinud enne personaliuuringu käivitamist siiski oma meeskonnaga läbi arutada ka põhjused, miks tekkis selline puuduste nimekiri. Personaliuuringud vajavad põhjalikku planeerimist ja vältida võiks spontaanseid ühekordseid küsitlusi. Kiirustades ja lõpuni läbimõtlemata personaliuuring võib anda hoopis vastupidise efekti. Inimesed võivad teha täiesti ootamatuid järeldusi.

Koostatud puuduste nimekiri on hea algus. Üheskoos peaks esitama iga puuduse kohta selle sama maagilise küsimuse – miks? Miks on teadmatus ettevõtte arengu osas, miks on eelarvestamine puudus, miks on turundus ebakorrapärane ja miks seda alaväärtustatakse, miks on ebaselged vastutuse piirid, miks on rahulolematud töötajad, miks on töötajad ülekoormatud ja miks on omanikud ükskõiksed?

Selline küsimuste esitamine aitaks kaardistada firma hetkeolukorda, sest nagu näha ei ole päris selge ka see kus ollakse täna, millised on tegelikud probleemid ja miks nad on tekkinud. Küsimuste esitamine ja vastuväidete otsimine on üks olulisemaid meetodeid tegelike probleemide põhjuste otsimisel. Kui näiteks vaatleme ükskõiksete omanike probleemi, siis küsimusele miks omanikud on ükskõiksed võime leida palju põhjuseid, kuid mis veel olulisem, et tekivad uued küsimused.

Hakates seda probleemi analüüsima tekivad minul järgmised küsimused, kas me tegelikult teame kes on firmaomanikud ja millega nad veel tegelevad? Millised on omanike tegelikud huvid ja isiklikud motiivid? Mis ajast on omanikud ükskõiksed, kas on võimalik luua mingeid seoseid omanike huvi vähenemise ja firma tegevuse vahel? Miks omanike huvipuudus meid tegelikult häirib? Kas omanike kõrgendatud huvi on üldse vajalik, mida see endaga kaasa tooks, kas omanike kõrgendatud huvil oleks reaalset silmaga nähtavat mõju ettevõtte majandusedule? Millised on omanike huvipuuduse eelised ja millised on puudused? Milline on omanike otsene ja kaudne mõju ettevõtte tegevusele?

Nagu näha tekitab iga tõstatatud probleem palju küsimusi ja iga küsimus sõltuvalt selle vastusest taas uusi küsimusi. Kui me analüüsime igat probleemi põhjalikult, siis võib ilmneda, et probleemiks ei ole tõstatatud väide, vaid probleemid peituvad hoopis sügavamal. Väga sageli selgub, et arvatud probleem ei olegi tegelikult probleem, vaid tegeliku probleemi sümptom. Kui ma hakkaks otsima vastuseid ülal esitatud küsimustele, siis ainuüksi ühe väidetava probleemi analüüsimisest saaks kirjutada arvestatava mahuga raamatu, kuid vaatame kuidas Kristjan olukorra lahendab.

III osa:

Töötajate küsitlus saadeti firmas laiali 1 nädal peale uuringu tegemise otsust. Selle tulemusena lisandus kõikidele allüksuste juhtidele oluliselt töökoormust, kuna pea iga teine alluv soovis täpsustavat infot või selgitusi. Olukord hakkas sarnanema kaosele kuna allüksuste juhtidel ei jäänud enam aega tegeleda igapäevaste tulekahjude kustutamisega ning kogu energia kulus personalitööle. Vaatamata tõsisest ponnistusest vastata personali küsimustele oli personal siiski paanikas ja peagi hakkasid levima kuulujutud struktuurimuudatustest, mis viis selleni, et Kristjan otsustas korraldada tervet firmat hõlmava infopäeva.

Olles õppinud oma veast, otsustas ta infopäeva ettevalmistamisega tegeleda põhjalikult ja läbimõeldult. Kokkukutsutud allüksuste juhtidel palus ta infopäevaks ette valmistada oma valdkonna hetkeolukorra ülevaade ja seda nii ausalt kui võimalik. Kristjan teadis, et asju ilustamata astub ta riskantse sammu, kuid ta oli veendunud, et see on ainus viis kuidas inimesed kaasa mõtlema panna. „Kui me näitame karmi pilti meie olukorrast, siis peab meil olema ka ettepanekuid olukorra parandamiseks” ütles Kristjan juhtkonna koosolekul. „Me ei saa lihtsalt granaati rahva hulka visata ja ise nurga taha hüpata” lisas ta.

Ühiselt otsustati, et mingeid suvalisi pliitasist imetud eesmärke esitama ei hakata, vaid selgitatakse, miks tehti personali rahulolu uuring. Aga miks siis tehti personali rahulolu uuring? Juhtkond ei saa ju öelda, et tahtsime lihtsalt teada, mis te asjast arvate. Sellel hetkel sai juhtkonnale selgeks, et nad olid tegutsenud liigselt kiirustades.

Kristjan palus kõigil meenutada, millest see kõik algas. See algas vajadusest selge visiooni ja eesmärkide järgi. „Kas visiooni ja eesmärke saab püstitada ilma, et me teaksime kus me oleme praegu? Ei saa ju! See ongi meie vastus personalile infopäeval” arvas ta, „tegelikkuses meil ei ole vaja teada kas meie personal ei ole rahul või kui rahul nad on, sellest ei ole meile hetkel mingit kasu. Meil on vaja kogu firma kaasata hetkeolukorra analüüsimisse ja tuleviku planeerimisse.”

Spetsialisti kommentaar:

Kuna Kristjani juhitud ettevõttes oli viimase kolme aastaga kujunenud tulekahjude kustutamise kultuur kus keskenduti peamiselt lühiajalistele tegevustele ja probleemide lahendamisele, siis on mõistetav, et personali suurem tähelepanuvajadus tekitas tõsise kaose. See on hea näide tegevuse planeerimise vajadusest. Kui ettevõttel oleks pikaajaline tegevusplaan personaliuuringute osas ja kirjeldatud konkreetsed protseduurireeglid uuringute läbiviimiseks, kas siis oleks selline kaos ära jäänud? Tegelikkuses on kõik omavahel seotud. Kui uuringu protseduurid oleks paigas, siis see ei tähenda veel, et juhtidel oleks piisavalt aega personaliga tegeleda. Kui tegelemist vajavad väga kiired ja olulised asjad ehk tegeletakse probleemide lahendamisega, siis ei parane osaliselt hästi planeeritud protsessidest tegelikult lõpptulemus. Siin ei kehti reegel, et kui kõike ei jõua teha, siis tee pool.

Infopäeva korraldamine oli väga hea mõte, oleks vaid Kristjan selle peale enne uuringu saatmist tulnud. Infopäeval saab juhtkond inimesed maha rahustada ja avada nende silmad tegeliku olukorra ees. Kavandatav infopäev on sobiv start suurteks tegudeks, hetkel tundub, et Kristjan ei mõista veel, mille ta käivitab. Peale infopäeva enam tagasiteed ei ole, siis peavad asjad ka reaalselt muutuma hakkama, sest vastasel korral kaotaks juhtkond oma usaldusväärsuse, autoriteedi ja mis kõige olulisem oma parimad inimesed.

Kuigi Kristjan arvas, et tegutseb edaspidi läbimõeldumalt ja kiirustamata astus ta siiski kaks sammu korraga jättes tähelepanuta väga olulise asja. Ta jättis tähelepanuta asjaolu, et ta ei ole selle ettevõtte omanik ja kõik strateegilised küsimused tuleks läbi arutada eelnevalt firmaomanikega. See, mida Kristjan infopäeval plaanib on vägagi strateegiline ja pöördumatu samm. Kui firma omanikud hiljem ei nõustu juhtkonna antud lubadustega, siis on selles mängus kaotajad kõik.

Mida Kristjan oleks võinud enne infopäeva korraldamist teha on firma sidusisikute ja sidusrühmade kaardistamine. Kristjan oleks võinud üheskoos üksuste juhtidega analüüsida kõikide firma sidusisikute mõju, soove, vajadusi ja motiive ning seejärel olulisemate sidusisikutega firma olukorda ja plaane läbi arutada. Kristjani juhitava firma olulisimad sidusisikud on kahtlemata firma omanikud ja olulisimad sidusrühmad personal ja klientuur. Kui firmal on võetud ka pangalaen siis väga oluliseks sidusisikuks on pank. Sidusisikuid võib olla sõltuvalt tegevusalast kümneid ja tundes iga sidusisiku mõju, soove, vajadusi ja motiive on võimalik neid erinevate olukordade lahendamisse kaasata osapooltele kõige sobivamal viisil. Sidusisikute ja sidusrühmade kaasamine planeerimisse peab muutma planeerimise efektiivsemaks ja läbimõeldumaks mitte seda pidurdama.

Sidusisikute kaasamine planeerimisse või olukordade lahendamisse ei tähenda kindlasti seda, et igal juhul on vaja kõik osapooled kaasata. Kaasata on vaja just need sidusisikud, kes aitaks plaane täide viia või hilisemate takistuste ärahoidmiseks. Näiteks kui firma omanikud ütleksid Kristjanile peale infopäeva, et tegelikkuses plaanitakse ühineda teise ettevõttega või muud äärmiselt radikaalset, siis Kristjanil ei oleks enam selles ettevõttes tulevikku. Kui Kristjan teaks omanike plaanidest varem, siis ta saaks nendega juba arvestada inimeste informeerimisel.

Kristjan peaks kiiremas korras kaasama firma omanikud oma plaanidesse. Kui ta tahab luua ettevõttele selge visiooni ja konkreetsed eesmärgid, siis see peaks kahtlemata olema kolmepoolne protsess omanike, tegevjuhtkonna ja personali vahel.

IV osa:

Käes on tähtis päev. Peaaegu kogu firma personal, ühtekokku 120 inimest, on kogunenud ühte looduskaunis kohas asuvasse spordibaasi. Kõigest 16 inimest jäid erinevatel põhjustel tulemata. See on ülimalt hea tulemus kui arvestada, et tegemist on nädalavahetusega. Firma on korraldanud varemgi ühisüritusi, kuid sellist inimeste hulka ei ole varem osalenud. See näitab, et inimestel on selle infopäeva osas suured ootused ja lootused. Tundub, et inimesed tahavad muutuseid näha.

Üksuste juhid on ette valmistanud oma ettekanded, millest igaüks kestab mitte kauem kui 20 minutit. Esinejaid on 4: juhatuse esimees Kristjan, turundusdirektor, finantsdirektor ja teeninduse direktor. Nagu kokku lepitud kõik üksuste juhid presenteerisid olukorda tõele näkku vaadates. Kohati võis olla see šokeeriv, kuid nii või naa tundsid inimesed, et midagi on korrast ära, miks siis mitte teada, mis täpselt. Teadmatus on hullem kui karm tõde.

Inimesed olid üllatunud juhtkonna äärmisest otsekohesusest oodates ärevusega Kristjani ettekannet. Viimasena astus oma ettekandega üles Kristjan. Ta oli oma ettekande väga hoolikalt läbi mõelnud jälgides kokkulepet, et tegelikku olukorda ei ilustata ja kindlasti pakutakse omapoolseid lahendusi. Kõigepealt selgitas Kristjan, millest sai alguse tegevuste jada, mille tulemusena toimub käesolev infopäev. Kirjeldanud lühidalt, kuid veenvalt kogu lugu alates oma isiklikest emotsionaalsetest madalseisudest kuni aruteludeni, mille tulemusena otsustati teostada personalirahulolu uuring või kui täpne olla siis pigem küsitlus. Seejärel selgitas ta põhjalikumalt, miks on see uuring vajalik ning kinnitas, et hetkel ei ole arutatud mingisuguseid struktuurimuudatusi.

Kui selgitav osa ettekandest läbi, hakkas Kristjan innustavalt kõnelema tulevikust ja tegevuste planeerimisest. Ühtlasi kutsus ta kõiki andma oma panust firma arengusse osaledes nii saadetud küsitluses kui ka pakkumaks ideid tulevikus rakendamiseks. „Kes on valmis uueks alguseks meie firmas ja panustama sellesse andke käega märku” hüüdis Kristjan ülima entusiasmiga ise käe tõstes. Kivi langes Kristjani südamelt kui ta kätemerd nägi. Ta tänas kõiki ja lubas lähiajal konkreetset infot jagada, kuidas igaüks saaks panustada tegevuse planeerimisse.

Järgmised neli tundi toimus inspireeriv koolitus meeskonnatöö teemal, mida oli tellitud läbi viima tunnustatud ja sütitav koolitaja. Peale koolitust toimus ühine söömaaeg ja vabaaja veetmine.

Pisut rohkem kui nädal peale infopäeva oli juhtkond oma kokkuvõtted teinud ja olid ühisel veendumusel, et infopäev oli õnnestunud. „Nüüd on vaja tegutseda” arvas Kristjan, „lubasin, et igaüks saab anda oma panuse ettevõtte arengusse, kuid mul ei ole õrna aimugi kuidas seda teha.” Hetkel tundus juhtkonnale, et nad on ise loonud endale ühe probleemi juurde, tulekahju mida on vaja kiiresti kustutada.

Õhtul helistas Kristjanile üks firma omanikest. „Kuulsin, et teil on seal mingi revolutsioon käsil” olid esimesed sõnad. Kristjan ei suutnud uskuda, et firma omanikud olid informeeritud nende tegemistest ja samal ajal käis tal peast läbi mõte, et miks ei olnud tema see, kes neid uudised viib.

Kristjan püüdis oma üllatust varjata ja vastas rahulikult, et kogu firma personal on jõudnud ühisele veendumusele, et peaksime oma tuleviku paremini kontrolli alla võtma. Ta tegi ettepaneku firma omanikega kohtuda, et selgitada olukorda.

Kohtumisel firma omanikega selgitas Kristjan olukorda sarnaselt infopäeval tehtule, kuid jättes ära innustavad lõpusõnad, küsides hoopis nõu, mida nemad teeksid sellises olukorras. Omanikud olid selgelt segaduses, kuid samas äärmiselt rahulolevad, et firmas on saavutatud täielik üksmeel vajaduse osas ettevõtte tegevusi paremini planeerida ja juhtida.

Üks suuromanikest ütles peale lühikest vaikusehetke – „pean tunnistama, et ei ole väga süvenenud meie firma tegemistesse. Siiani tundus, et majandusnäitajad on enam-vähem korras, millest piisas. Lihtne, kuid tabav idee on luua ettevõttele selge visioon tulevikuks.” Järgemööda tunnistasid omanikud, et nad on liiga vähe tähelepanu pööranud firma sisulistele küsimustele.

Nad tegid Kristjanile ettepaneku, et ta koostaks firmale äriplaani ja esitleks seda neile 2 kuu pärast.

Spetsialisti kommentaar:

Kuna Kristjani juhitud firmas kulub kogu tööaeg ja enamgi jooksvate küsimuste lahendamisele, siis ei jäänudki Kristjanil muud üle kui infopäev nädalavahetusel korraldada. Pisut riskantne, kuid arvestades, et infopäev oli suhteliselt vabas vormis, siis oli nädalavahetus selle korraldamiseks igati sobiv.

Ettekannete järjekord ja sisuline ülesehitus oli hästi läbi mõeldud ja lähtus šoki tekitamise põhimõttest, mis pani inimesed sügavuti kaasa mõtlema. Samal ajal näidati ettekannetega, et juhtkonnal on tõsi taga ja tegemist ei ole mingi populistliku mulliga.

Kristjani ettekanne oli professionaalne ja äärmiselt olulise tähtsusega edasiste tegevuste sissejuhatamiseks. Kristjani kirjeldused isiklikust emotsionaalsest madalseisust võis mingil määral näidata juhi inimlikku nõrkust, kuid antud kontekstis saavutas Kristjan sellega suurema usalduse ja kindlustas inimeste toetuse tema ideedele, mida oli näha ka inimeste valmisolekust panustada firma arengusse.

Tõenäoliselt oleks veelgi parema stardi arenguprotsessidele anda saanud, kui Kristjanil oleks olnud välja pakkuda juba konkreetne nägemus, kuidas igaüks saaks oma panuse anda. Abi oleks olnud sellest kui oleks oma firma teema sidunud koolitaja teemadega, kus oleks inimestele antud võimalus Kristjani plaani kritiseerida ja täiendada.

Kuna Kristjan hakkas alles konkreetset tegevusplaani inimeste kaasamiseks välja töötama, siis kaotati väga väärtuslikku aega – aega kus inimesed on positiivselt laetud ja entusiastlikult valmis oma panust andma. Kui viivitada üle 3 nädala siis on inimesed langenud juba sügavasse igapäevarutiini ja ei pea arenguprotsessides osalemist enam nii prioriteetseks. Teisest küljest liigne entusiasm ei tule samuti kasuks, kuna emotsioonide ja kaine mõistuse tasakaal on paigast ära. Optimaalseim järgmise sammu tegemine, ehk inimeste informeerimine, kuidas nad saaksid panustada arenguplaanidesse oleks 1-2 nädala pärast.

Omanike ootamatult hea informeeritus seletab osaliselt ka asjaolu, miks juhtkonnale tundus, et omanikel on huvipuudus firma tegemiste osas. Omanikel on firmas kontakte enamgi kui ainult juhtkonnaga. See ei olegi nii oluline, kes on kontaktisikud, olulisem on see, et vajalik informatsioon jõuaks omanikeni ikka läbi juhtkonna. Muudest kanalitest lähtuv informatsioon võib olla moonutatud ja võib juhtkonna seada keerulisse olukorda. Seekord olid omanikud toimuvaga rahul ning seetõttu oli lekkinud informatsioonist Kristjanile isegi abi, kuid kriiside korral võib selline kontrollimatu omanike informeerimine lõppeda väga dramaatiliselt.

Kuna omanikud on siiani küsinud vaid finantsnäitajate kohta, siis nad ei saanud Kristjanit süüdistada selles, et ta ei olnud neid varem teavitanud firma sisulistest puudustest. Kristjan kasutas väga osavalt võimalust kaasata firma omanikud ettevõtte arenguprotsessidesse esitades neile küsimuse kuidas nemad käituksid tekkinud olukorras.

Omanikud palusid Kristjanil koostada äriplaani ja esitada see neile 2 kuu pärast. Kuna äriplaani ja selle koostamist mõistetakse väga erinevalt, siis järgnevalt on Kristjanil vaja selgitada ja kooskõlastada hulgaliselt detaile.

V osa:

Juhatus analüüsis personalirahulolu uuringu vastuseid, kuna vastamine oli anonüümne, siis võis eeldada, et vastused peegeldasid inimeste tegelikku arvamust. Vastuseid oli laekunud pisut üle poole saadetud ankeetidest. Küsitlus jagunes kaheks, ühes osas tuli hinnata erinevaid organisatsiooni osasid skaalal 1-5 ning jäetud oli ka kommentaari väli hinde põhjendamiseks. Teises osas paluti inimestel teha ettepanekuid ja pakkuda ideid, mis tõstaks ettevõtte efektiivsust ja tagaks edu tulevikus.

Kahjuks olid enamus ankeedid täidetud pealiskaudselt ja kiirustades, kuna kommentaarid olid paari sõnalised ja ideid oli pakutud pool naljaga, näiteks „tuleks teha paremini tööd” või „vähem uuringutele aega raisata” jne. Siiski leidus pisut üle 20-ne sisulise ankeedi kus oli väga põhjalikult põhjendatud oma hindeid ja tehtud konkreetseid arendusettepanekuid.

Kuna küsitlus toimus anonüümsuse põhimõttel, siis oli hetkel võimatu tuvastada, kes olid need 23 inimest, kes näitasid üles hoolivust ja pühenduvust. Peale analüüsi koostamist valdas Kristjanit kahtlus, et inimeste entusiastlik firma arenduses kaasalöömise soov ei vasta tegelikkusele. „See kätemeri võis olla puhtalt sellest, et inimesed ei julge sulle silma vaadates öelda, et neid tegelikult ei huvita” mõtles ta endamisi, kirudes kui naiivne ta oli olnud. Samas otsustas Kristjan, et ta ei tagane oma lubadusest ja leiab võimaluse kaasata kogu personali tegevuste planeerimisse. Seda enam on vaja inimesed kaasata, et tekitada neis huvi ja vastutus, oli Kristjan veendunud.

Kuna infopäevast oli möödunud juba 3 nädalat tundis Kristjan, et midagi peab kohe toimuma hakkama, muidu kaotavad usu ja huvi need vähesedki.

Spetsialisti kommentaar:

Personalirahulolu uuring oli sisuliselt hästi üles ehitatud. Kui uuringu auditoorium ei ole liiga suur, siis võib julgemalt kasutada vabas vormis vastatavaid küsimusi. Mida suurem on uuringu auditoorium seda tõsisemat ettevalmistust nõuab uuringu küsimustik kuna vabas vormis vastuste töötlemine ja süstematiseerimine võib osutuda liiga aeganõudvaks. Kristjani firmas oli oodata maksimum 130 tagastatud ankeeti, mis on piisavalt väike arv, et kõik vabas vormis vastused läbi analüüsida. Kui üle poole auditooriumist vastab, siis on saavutatud väga hea tulemus. Muutes uuringus osalemise kohustuslikuks võib saavutada kvantitatiivselt parema tulemuse, kuid kvalitatiivselt mitte. Kohustusliku osalemise korral suureneb selliste vastuste hulk, mis lisavad küll analüüsimise koormust, kuid on sisuliselt täiesti kasutud.

Nagu selgus, on anonüümsel vastamisel oma head ja halvad küljed. Hea on see, et anonüümne vastaja avaldab oma arvamust ausalt, kuid puuduseks on see, et ei ole võimalik tuvastada vastajaid, kelle kaasamisest edasisse planeerimisprotsessi võiks olla olulist kasu. Kristjanil oli tõenäoliselt õigus kui ta arvas, et infopäeval üles näidatud entusiasm arenguprotsessides kaasalöömise osas oli mõjutatud nii tema esinemisest, vahetust kontaktist ja soovimatusest teistest erineda. Kuna Kristjani kaasalöömise kutse tuli inimestele väga ootamatult, emotsioonid olid üles kruvitud ja mis kõige olulisem, Kristjan tõstis eeskujuks ise käe, millele oli teiste poolt käe tõstmine praktiliselt automaatne reaktsioon. Tõde selgus uuringust, et vaid 23 inimest oleks valmis tõeliselt pühenduma ettevõtte arengu planeerimisse.

Nüüd ootab Kristjanit ees mitu väljakutset. Kristjan on plaaninud kaasata enamuse personalist planeerimisse, kuid tähtsamaks väljakutseks on leida üles need 23 inimest, kes oleks valmis tõeliselt planeerimises osalema ja kellest oleks selget sisulist kasu.

Kuna selgus, et enamus inimesi ei ole tegelikult valmis strateegilises planeerimises pühendunult osalema võiks Kristjan kaasata nad igapäevastesse pisimuutustesse, mis aitab inimestel tunda, et nad osalevad muutuste protsessis nagu lubatud.

Väikesed muutused põhinevad tavaliselt inimeste tõstatatud igapäevastele probleemidele, kuid neid võib ka fabritseerida  juhtide enda ideede põhjal. Üldjuhul kuuluvad väikeste muudatuste juurde näiteks uus töökeskkond, uued töövahendid, uued üritused, uued rituaalid või uued töövõtted, mis muudavad igapäevatöö lihtsamaks. Väikesed muutused peavad siiski olema põhjendatud ja mõistlikud. Mulle meenub üks firma, kus uuendati kontori mööblit, mis tekitas töötajates hoopiski pahameelt, et firma teeb mõttetuid kulutusi, selle asemel, et palka tõsta. Asi oli selles, et hiljuti keeldus juhtkond palgatõstmisest põhjendades seda ajutise rahapuudusega. Mööbli uuendamist tõlgendas personal kui juhtkonna valetamist.

Väikeste muutuste teostusesse peaks kaasama võimalikult palju inimesi ehk siis juhtkond ei muuda, vaid inimesed muudavad. Näiteks uute ürituste ja rituaalide korraldamine võiks olla suures osas töötajate enda kanda, mille kaudu juhtkond sisendab inimestesse usaldust ja otsustusvabadust.

Juhtkonna ülesanne on serveerida neid ülesandeid oskuslikult, et inimesed ei võtaks seda lisakohustusena, vaid tekitaks rõõmu ja lisamotivatsiooni. Kui inimesed on väga ülekoormatud ja ei jõua oma igapäevatöögagi normaalaja piires valmis, siis muutuste läbiviimine võib jääda soiku. See on märk sellest, et on vaja leida lahendusi inimeste koormuse vähendamiseks viies läbi näiteks tehnoloogilisi uuendusi, värvata personali juurde, suunata osa tööülesandeid majast välja või optimeerida tööprotsessi – mis ongi viinud juba strateegiliste muutuste faasi.

VI osa:

Järgnevalt otsustas juhatus teavitada personali uuringu tulemustest. Kaaluti erinevaid variante alates uue infopäeva korraldamisest kuni individuaalsete intervjuudeni. Uue infopäeva korraldamine ainult uuringu tulemuste teavitamiseks ei ole mõistlik arvas juhtkond. Nad otsustasid, et teavitamine toimub organisatsiooni hierarhiale vastavalt. Allüksuste juhid teavitavad osakonnajuhatajaid ja nemad omakorda oma osakonna personali. Sisulise poole pealt otsustati, et tulemustest teatades peaks väljendama ka nördimust madala osalemise intensiivsuse ja kohati väga pealiskaudsete vastuste osas.

Järgneva nädala jooksul kutsusidki üksuste juhid kokku oma osakonnajuhatajad ja teavitasid uuringu tulemustest paludes neil omakorda teavitada oma alluvaid. Üksuste juhid näitasid üles ka pettumust teatud uuringu tulemuste osas nagu eelnevalt kokku lepiti. Teenindusdirektor lähenes teemale kõige radikaalsemalt paludes käe tõsta nendel osakonnajuhatajatel, kes uuringus ei osalenud. Loomulikult kõik tõstsid käe, kuid mõne isiku puhul oli märgata selget ebamugavustunnet. Teenindusdirektori eesmärk ei olnud, kedagi karistada, vaid anda mõista, et ettevõtte arengusse mitte panustamisele võib järgneda arupärimine. Peale koosolekut kiirustasid osakonnajuhatajad oma pooleliolevaid ülesandeid täitma ja ühtlasi ettevalmistama presentatsiooni oma alluvatele uuringu tulemuste tutvustamiseks.

Üks osakonnajuhataja tuli hetke pärast koosolekute ruumi tagasi kust ei olnud jõudnud lahkuda veel teenindusdirektor. „Tohib korra veel…” küsis osakonnajuhataja ukse vahelt. „Tule sisse, kuidas saan aidata?” küsis teenindusdirektor. „Ma tahtsin öelda, et tegelikult mina uuringus ei osalenud, kuid siin koosolekul tundus väga ebameeldiv mustaks lambaks jääda” ütles osakonnajuhtaja. Nad vestlesid umbes pool tundi. Osakonnajuhatajal olid veenvad põhjused – ta ütles, et töötab iga päev hilisõhtuni, et jõuda valmis püstitatud ülesannetega. Tal oli kindel plaan uuringus osaleda, kuid ajaks kui vastamise tähtaeg kukkus oli ta selle hoopis unustanud. Ta palus luba saata oma vastus sama päeva jooksul teades, et sellisel juhul ei ole see enam anonüümne. „Ma tahan tõesti panustada firma õiges suunas arendamisesse, sest ma ei soovi igavesti poole ööni töötada. Usun, et süsteemi on võimalik arendada nii, et inimesed ei pea hilisõhtuni töötama” lisas osakonnajuhataja.

See mis edasi toimus ei olnud enam juhatuse kontrolli all. Selge on see, et kõik osakonnajuhatajad ei osalenud uuringus ja juhatus muretses kuidas nad presenteerivad uuringu tulemusi. Raske on veenev olla kui sa ise asjasse ei usu on teada tõde.

Kristjan soovis võimalikult kiiresti alustada äriplaneerimise meeskonna komplekteerimisega. Arvestades, et tulevikus on vaja koostatud äriplaan ka ellu viia, siis pidas ta vajalikuks kaasata inimesi igast osakonnast. Tänaseks ei olnud ta enam veendunud kas piisaks ainult osakonnajuhatajate kaasamisest. Talle ei andnud ikka rahu need 23 uuringus osalejat, kes pakkusid välja väga sisulisi ja asjalikke ideid. Ühe lahendusena mõtles ta viia läbi intervjuud allüksuste juhtide ja iga allüksuse töötaja vahel. Selles nägi Kristjan kahte peamist takistust, esiteks see on tohutult ajakulukas ning arvestades, et ajapuudus on kogu firma töötajate suur mure, siis võiks intervjuud tekitada pahameelt ja mitte täita eesmärki. Teine takistus oli firma hierarhia, kui allüksuse juhid vestlevad otse ilma osakonnajuhatajate vahenduseta võiks see mõjuda väga negatiivselt osakonnajuhatajate motivatsioonile.

Intervjuude kaudu loodab Kristjan leida üles need 23 isikut, kes anonüümses küsitluses oma vastustega silma hakkasid. Arutades oma mõtet juhatuses, leiti ühiselt, et tippjuhtkonna huvi üles näitamine iga indiviidi suunal annab igal juhul pigem positiivse kui negatiivse efekti. Ajapuudus on muidugi aspekt, millega tuleb arvestada. Lihtne arvutus näitab, et kui 4 allüksuse juhti vestleks iga üks 2 inimesega päevas siis 130 inimesega vestlemiseks kuluks 16 päeva.

Ühe lahendusena pakuti välja, et igal vestlusel osaleks ka intervjueeritava otsene ülemus. See on hea lahendus osakonnajuhatajate pahameele vältimiseks, kuid tähendaks juba kahe juhtivtöötaja 16 päevast lisakoormust. Nüüd tekkis küsimus, et kas see väärib seda või minna lihtsama vastupanu teed ja kaasata planeerimisse lihtsalt osakonnajuhatajad, kes omakorda kaasavad oma personalist inimesi.

Spetsialisti kommentaar:

Uuringutulemustest teavitamine oli minu hinnangul õige otsus. Paljudes ettevõtetes jäetakse uuringu tulemustest personali teavitamata, mis on karuteene uuringutele tulevikus. Kui inimesed ei saa tagasisidet, siis ei ole neil motivatsiooni osaleda uuringutes edaspidi. Kuna Kristjan soovis kaasata kogu personali äriplaneerimise protsessi, siis nägi ta võimalust uuringu tulemustega näidata personali enda nägemust vajadustest. See oli esimene personali otseselt äriplaneerimisse kaasamise samm.

See, et juhtkond otsustas kritiseerida uuringus mitteosalemist ja ebakvaliteetset sisu, oli antud kontekstis põhjendatud. Inimesed ei ole harjunud mõttega, et nende panus on oluline. Sellise kriitikaga näitas juhtkond pigem seda, et iga inimese arvamus loeb.

Kuna selge on see, et ka osakonnajuhatajate seas oli isikuid, kes uuringus ei osalenud, siis ei ole päris selge kas mitteosalenud juhatajad presenteerisid oma alluvatele uuringu tulemusi selles valguses, mida juhtkond oleks oodanud. Kindlasti need osakonnajuhatajad ei kritiseerinud uuringus mitteosalejaid.

Kristjani surve planeerimismeeskonna koostamise kiirendamiseks on igati põhjendatud. Äriplaani esitamiseks firmaomanikele on jäänud aega vaid 1 kuu ja 1 nädal. Alternatiivid, mida juhtkond meeskonna koostamiseks kaalub on täiesti tõsiseltvõetavad ja pikemas perspektiivis oleks abi kindlasti variandist, et planeerimisel osaleksid need 23 inimest keda Kristjan leida püüab. Ei ole sugugi selge kas tänased osakonnajuhatajad on kõik pädevad ja hingega asja juures. Leides tõeliselt pühendunud inimesed on see tõeliseks garantiiks äriplaani hilisemal elluviimisel.

Alternatiiv, et kaasatakse lihtsalt osakonnajuhatajad, kes omakorda kaasavad oma alluvaid ei pruugi olemasoleva info põhjal hinnates olla parim otsus. Lühiajalises perspektiivis võimaldaks see kindlasti kiiresti äriplaaniga ühele poole saada ja omanike poolt püstitatud ülesande täitmise õnnestunuks lugeda, kuid hiljem võib tekkida tõsiseid probleeme äriplaani elluviimise ja inimeste kaasamisega muutustesse.

Minu soovitus Kristjanile on, et ta selgitaks tänast situatsiooni omanikele ja kaasaks nad alternatiivide selekteerimisse. Selge on see, et kvaliteetset äriplaani sellises ettevõttes 1 kuuga teha on väga keeruline. Kõikide osapoolte huvides oleks mitte liigselt kiirustada vale eesmärgi nimel. Kui eesmärgiks on õigeks ajaks äriplaani valmimine, võib see ohustada äriplaneerimise tegelikku mõtet ja eesmärki.

Kui arvestada tõsist ajapuudust ettevõttes, siis võib tõsiseid probleeme tekitada Kristjani plaan tippjuhtkonna üks-ühele intervjuude läbiviimine kõikide töötajatega. See on olukord kus oma panuse saaks anda juhtimiskonsultandid.

VII osa:

Kristjan oli veendunud, et lihtsama vastupanu teed minnes, lihtsalt äriplaani tähtajalise valmimise eesmärgi täitmisega petab ta eelkõige iseennast ja lõppkokkuvõttes on kogu sellest algatusest sellisel juhul pigem kahju kui kasu. Kristjan otsustas nõu küsida omanikelt. Tal õnnestus omanikega kohtuda juba paari päeva pärast. Koosolekul omanikega rääkis Kristjan sissejuhatuseks uuringust ja selle tulemustest, pikemalt peatumata uuringu sisulisel poolel. „Uuringust ilmnes 23 väga sisulist vastust, millest on kindlasti abi äriplaani koostamisel, kuid kahjuks me ei tea nende ettepanekute autoreid” ütles ta. „Minu hinnangul oleks vaja need isikud kaasata äriplaneerimisse, mis tagaks tugeva ja pühendunud äriplaneerimise töörühma tekkimise ja kindlustaks loodava äriplaani sisulise kvaliteedi.”

Kristjan selgitas oma soovi kaasata äriplaneerimisse kogu personal, mille kaudu ta loodab tagada ka äriplaani hilisema elluviimise, kuid samas väljendas ta muret, et tänane hierarhia ja sisuline huvi firma arengusse panustada pole omavahel kooskõlas.

Kristjan pakkus välja ka juhatuses arutatud alternatiive, mille eesmärk on leida üles need 23 isikut, kes näitasid uuringus üles tõelist pühendumust ja valmidust panustada firma arengusse. Kirjeldatud variandid personali intervjuude osas tekitasid omanikes sügavat huvi ning küsimusi. Samas avaldas Kristjan muret tohutu ajapuuduse pärast, mis ohustab personali intervjueerimise plaani, muutes omakorda võimatuks tähtajaks äriplaani valmimise.

Ta tegi konkreetse ettepaneku pikendada äriplaani valmimise tähtaega, et ta saaks põhjalikult ja kvaliteetselt äriplaneerimist läbi viia. Koosolekul tekkis aktiivne diskussioon ja teatud määral lõhe äriplaani tähtajalist valmimist soovivate ja tähtaja edasilükkamist pooldavate omanike vahel. „Ma ei näe mingit mõtet selle planeerimisprotsessi nii keeruliseks muutmises. Pange juhatusega äriplaan kokku ja hiljem delegeerite ülesanded vastavalt äriplaanile alla”- avaldas ärritunult arvamust üks omanikest. Kristjan ütles, et tema soov on koostada toimiv äriplaan, mis peaks lihtsustama juhtimist, mitte tekitama juhtidele hilisemaid probleeme personali rahulolematusega kaasnevate tagajärgedega.

Üks omanikest ei võtnud aktiivselt diskussioonist osa, kuid sekkus nüüd oma ettepanekuga: „ma arvan, et me ei peaks hetkel vaidlema äriplaani tähtaja osas. See algatus tuli ju algselt Kristjanilt. Äriplaani tähtaja määrasime täiesti subjektiivselt arvates, et 2 kuud on piisav. Arvan, et peaksime lähtuma siiski juhatuse reaalsetest hinnangutest ja ettepanekutest. Tähtsam on minu meelest see, et äriplaan kajastaks reaalselt elluviidavaid tegevusi ja eesmärke mitte illusioone. Kuna sa mainisid, et firmas on tõsine ajapuudus, siis minu ettepanek on kaasata nõustajaid ja projektijuhte väljastpoolt. Tean tugevaid juhtimisnõustajaid, kes saaksid kindlasti meid selles olukorras aidata”

See sõnavõtt rahustas maha ka teised omanikud ja nad tõdesid, et ilma Kristjani algatuseta ei oleks neil ehk pähegi tulnud äriplaani küsida. Enamusel omanikest oli olnud varasemaid juhtimiskonsultatsioonide kasutamise kogemusi ja seega kiitsid nad nõustajate kaasamise ideed.

Kristjan ei olnud kordagi kaalunud varianti kaasata konsultante väljastpoolt ettevõtet. Ta on põhimõtteliselt konsultantide vastane ja veendunud, et väljastpoolt tulevad nõustajad ei saa pakkuda sisulist abi ettevõtte probleemide lahendamisel.

Ta rääkis järgmisel juhatuse koosolekul omanike koosoleku tulemustest. „Jõudsime ühisele veendumusele, et tähtis on loodava äriplaani kvaliteet, mis tagaks ka selle reaalse elluviimise. Seega ei esitatud äriplaani tähtajale uusi nõudmisi.” Kristjan oli sunnitud edastama ka tema jaoks ebameeldiva uudise, milleks oli konsultantide kaasamine äriplaneerimisse. Ta esitles seda teatud irooniaga, mis tulenes tema hoiakutest konsultantide suhtes. Selle uudise peale võttis sõna finantsdirektor: „mul on väga head kogemused juhtimiskonsultantidega koostööst minu eelmises töökohas. Kuidas ma varem selle peale ei tulnud, meie olukord on täpselt juhtimiskonsultantide pärusmaa.” Kristjan kuulas huviga ja küsis, et kuidas saavad võhikud aidata meid probleemides, mis on omased vaid meie firmale. Finantsdirektor rääkis pikemalt oma varasemast projektist, millesse kaasati konsultandid.

Spetsialisti kommentaar:

Kristjan tegi valiku oma sisemistest väärtushinnangutest lähtuvalt. See, et ta eelistab äriplaani sisulist kvaliteeti selle tähtajaks valmimisele, tulenes otseselt tema soovist loodav plaan ka ellu viia. Kui ta oleks lihtsama vastupanu teed läinud, siis leiaks Kristjan varem või hiljem taas ennast töökuulutusi lugemas. Ta oli järjekindel peamise eesmärgi poole pürgimisel.

Omanike kaasamine valikute tegemisse oli äärmiselt oluline ja antud situatsioonis õige samm. Seda võib nimetada läbimurdeks omanike kaasamisel äriplaneerimisse. Ühest küljest väljendasid omanikud usaldust juhatuse suhtes väärtustades nende otsuseid, kuid teisest küljest panustasid omanikud juba sisuliselt ettevõtte arengusse. Omanikud olid firmast rääkides oma kõnepruugis hakanud kasutama MEIE vormi, mis on selge märk sellest, et nad on juhatusega samas paadis ja valmis osalema strateegilises planeerimises.

Eesti juhtide seas tehtud uuringust selgus, et valdav enamus juhtidest peavad vajalikuks konsultantide kaasamist äriplaneerimisse, kuid reaalsuses teeb seda vähemus. Miks nii? Kristjani lugu on illustreerivaks näiteks sellest, miks konsultantide kaasamisega ei kiirustata. Teadmatusest tekkinud eelarvamused ja stereotüübid ei võimalda näha väljapoole raamidest, milles ollakse harjutud mõtlema. Üks minu kolleeg tõi kord hea näite mustlasest, kes kandideeris raamatupidaja amtikohale. Üldine eelarvamus on, et mustlased ei ole ausad inimesed ja vaatamata sellele, et konkreetne kandidaat oli oma teadmiste ja kogemuste poolest teistest üle ei lubanud juhi eelarvamus teda palgata.

Nagu Kristjani loost lugeda võib on ta põhimõtteline konsultantide vastane, kuid samas ei oma ta mingit konsultantidega töötamise kogemust. Selge on see, et ükski jutt kellegi positiivsetest kogemustest ei suuda Kristjani eelarvamusi purustada. Ainult positiivne kogemus ise suudaks seda teha. Abi kaasamine on isikliku barjääri ületamine, mis nõuab objektiivsust.

Vaata ka lühikest presentatsiooni

VIII osa:

Kristjan kaasas firmaomanike soovitusel juhtimiskonsultandid appi kujundama tõhusat äriplaneerimise meeskonda. Selleks asus 3 konsultanti läbi viima personaalseid intervjuusid personaliga, mille tulemusena leiti 12 inimest, kes sobisid ja olid valmis panustama äriplaneerimisse. Nende inimeste hulgas ei olnud esialgselt kõiki osakonnajuhatajaid, kuid juhtkond pidas vajalikuks osakonnajuhatajad siiski äriplaneerimisse kaasata, et vältida asjatute pingete tekkimist firmasiseselt.

Esimene äriplaneerimise töörühma koosolek toimus oma majast väljas ühes lähedalasuvas hotellis. Kokku koos juhtkonnaga osales sellel koosolekul 22 inimest. Koosoleku eesmärk oli täpselt määratleda äriplaneerimise eesmärk, äriplaani valmimise tähtaeg, kaardistada firma hetkeolukord, paika panna personali teavitamispõhimõtted ning jagada osalejate vastutus ja funktsioonid. Koosolekut oli juhatama kutsutud juhtimiskonsultant, kelle ülesanne oli tagada koosoleku struktureeritud toimumine, osalejate võrdse sõnaõiguse tagamine ja koosoleku eesmärgi täitmise jälgimine. Koosoleku kaldumisel liigselt detailidesse või päevakorra teemast kõrvale, oli moderaatori ülesanne tuua osalejad tagasi algselt seatud koosoleku struktuuri juurde nii, et ei kannataks inimeste loomingulisus.

Inimesed hakkasid kokkulepitud hotelli kogunema juba pool tundi varem. Kristjan jõudis kohale 5 minutit enne koosoleku algust. Ta oli plaaninud kohaletulekut enne teisi, et rahulikult valmistuda ja korraldada toitlustamise asju, kuid viimasel hetkel oli vaja tegeleda planeerimata ülesannetega büroos. Kristjani saabumisel olid kõik ülejäänud juba kohal. Õhkkond oli mõnusalt vaba ning kedagi ei tundunud häirivat tema viimasel hetkel saabumine.

Kristjanil oli konsultandiga kokkulepe, et koosoleku avab tema ning selgitab osalejatele vajadust neutraalse koosolekujuhi järele. „Kallid kolleegid meeldiv on teid kõiki siin näha” alustas Kristjan koosolekut. „Täna on meie firma uue alguse esimene päev ja see milline on meie firma tulevik on meie endi otsustada. Tänan teid kõiki valmiduse eest pühenduda ja soovi eest panustada meie firma edusse.” Seejärel selgitas ta konsultandi kohalviibimise põhjuseid, millele järgnevalt istus ta oma kolleegide sekka jätkates teistega võrdse meeskonnaliikmena mitte juhina.

Kuna konsultant oli üks nendest, kes aitas kujundada äriplaneerimise töörühma, siis tundis ta osalejaid juba päris hästi ja tutvumise peale ei olnud vajadust enam aega kulutada. Alustuseks selgitas konsultant oma rolli koosoleku juhina ning tutvustas koosoleku reegleid, mis tagavad efektiivse ja tulemusele orienteeritud koosoleku toimumise. Ta kirjeldas kogu planeerimisprotsessi ja oodatavat lõpptulemust. Seejärel selgitas käesoleva koosoleku eesmärki ja struktuuri. Arutelu kestis terve tööpäeva. Koosoleku juht oli tulemusega väga rahul, eriti õnnestunuks pidas ta seda, et juba esimesest hetkest peale samastas juhtkond ennast ülejäänud meeskonnaga ja kiiresti kadusid hierarhilised barjäärid, mis oli ka üks koosoleku reeglitest. Samal ajal on äriplaneerimisel vajalik teha palju tööd ja otsuseid, mille tõttu on siiski vajalik jaotada vastutust ja funktsioone.

Koosoleku viimaseks teemaks oli vastutuse ja funktsioonide jagamine äriplaneerimise töörühmaliikmete vahel. Kuna konsultant tundis juba osalejaid päris hästi, siis oli ta ette valmistanud oma nägemuse funktsioonide ja vastutuse jagunemisest. Igal osalejal oli õigus esitada vastuväiteid või teha ettepanekuid, mida ka tehti. Koosoleku lõpuks oli igale osalejale selge tema ülesanne ja talle esitatavad ootused. Ühiselt kinnitati ka tegevusplaan, mille täitmist hinnatakse järgmisel koosviibimisel.

Järgnevad koosolekud toimusid regulaarselt, kus hinnati tehtud tööd, võeti vastu ühiseid otsuseid ja jaotati ülesandeid. Teemad liikusid käsikäes algselt kinnitatud äriplaani struktuuriga.

Spetsialisti kommentaar

Kuna tegemist oli äriplaneerimisega äritegevuse juhtimise parandamise eesmärgil, siis ei olnud tõesti vajadust eraldi läbida äriidee väljatöötamise ning hindamise protsessi. Esimese koosoleku teemad olid hoolikalt valitud, et saavutada üksmeel lähtekoha osas. Hetkeolukorra kaardistamine on iga plaani alus. Pole võimalik mõõta kaugushüppe pikkust kui ei ole fikseeritud äratõuke koht.

Tähtsa osana koosoleku teemadest pean personali teavituspõhimõtete kooskõlastamist. Kuna Kristjan oli varem lubanud kogu firma personali ees, et kõik inimesed kaasatakse äriplaneerimisse, siis parimaks võimaluseks oma lubadust täita on luua aktiivne vastastikune kommunikatsioonisüsteem. Selge on see, et otseselt äriplaneerimise töörühma ei saa kaasata kogu personali, kuid õige kommunikatsiooni kaudu on võimalik hoida inimesi planeerimisega kursis ning koguda tagasisidet.

See, et juhtkond samastub meeskonnaga ning hierarhilised barjäärid kaotatakse on kahtlemata heaks eelduseks loomingulisele lähenemisele ja tulemuse kõrgele kvaliteedile, kuid selles peituvad ka omad ohud. Paljudel äriplaneerimises osalejatel ei pruugi olla täielikku valmidust vastutada ja kuna selles protsessis tehakse eelkõige ühisotsuseid, siis võib see muuta osad inimesed liiga ettevaatlikuks eesmärkide seadmisel. Alles selle protsessi käigus tajuvad inimesed, et tegelikult on firma areng nende kätes ja plaanide elluviimise eest vastutavad eelkõige nemad ise. Sellisele meeskonnaliikmete võrdsuse saavutamisele aitab kaasa neutraalne koosoleku juht. Kui koosolekut juhataks firmajuht, siis on keerulisem kaotada hierarhilisi barjääre. Neutraalse koosolekujuhi eeliseks on ka see, et ükski osaleja ei pea tegelema koosoleku tehniliste küsimustega. Kõik osalised saavad panustada täielikult äriplaneerimise sisulisse poolde.

Kristjani otsus kaasata kõik osakonnajuhatajad äriplaneerimise töörühma oli minu hinnangul põhjendatud. Osakonnajuhatajad on harjunud vastutama ja see, et osad nendest ei näidanud intervjuudel oma parimat külge ei saanud olla alus lõplike järelduste tegemiseks. Vähem pühendunud isikud võivad äriplaneerimise protsessis osalemisega leida värske hingamise ja uue motivatsiooni. See protsess on heaks inimeste tegelike võimete ja suhtumise indikaatoriks.

Esimese koosoleku kõige olulisemateks teemadeks olid minu hinnangul funktsioonide ja vastutuse jagamine ning konkreetse tegevuskava kinnitamine. Kuna antud töörühmas ei kehtinud firma üldised hierarhilised suhted, siis oli vaja väga selgelt määratleda vastutuse piirid ning igale indiviidile pidid selged ning vastuvõetavad olema temale esitatavad ootused.

Soovid olla kursis meie postitustega?

vtx8432