Ettevõtlusvalmiduse testis hinnatakse erinevate küsimuste kaudu isiku sotsiaal-majanduslikku seisu, mille kaudu saab anda hinnangu isiku ettevõtlusvalmidusele. Võrreldes kahe aasta taguste näitajatega võib täheldada arvestatavaid muutuseid ettevõtlusvalmiduse kasuks. Ettevõtlusvalmidus on tõusnud 8% kusjuures madal ettevõtlusvalmidus on vähenenud 13%.

Äriidee edupotentsiaali hinnatakse samuti erinevate edu eeldust loovate indikaatorite kaudu, mida analüüsides saame anda hinnangu äriidee edupotentsiaalile. Äriideede kvaliteet on märkimisväärselt kasvanud. Kui kahe aasta taguste andmete põhjal sai järeldada, et eelistatud olid traditsioonilised äriideed (sageli vahendus), siis nüüdseks on märgata unikaalsuse kasvu. 2010 aasta andmetega võrreldes on kõrge edupotentsiaaliga äriideede maht kasvanud 18% kusjuures madala edupotentsiaaliga äriideede maht on vähenenud 33%.

Kokkuvõttes saame järeldada, et vähenemas on vahendustegevus ja lihtsamad burgeri kioskite äriideed ning ettevõtjad on rakendamas pigem raskemini jäljendatavaid, turutühikuid täitvaid ja rahvusvahelise potentsiaaliga ideid.

Tasuta testid saadaval siin

Enamik ettevõtjaid tunnistab, et innovatsioon on ärilise edu võtmetegur. Praeguses majanduskeskkonnas muutub uuenduslikkus lausa ärikriitiliseks ehk firmade püsimajäämise ja kasvu eelduseks. Kuigi loova mõtlemise ja arendustegevuse rollist ollakse üldiselt teadlikud, keskenduvad ettevõtted liiga tihti tehnilisele innovatsioonile.

Innovatsiooni olemus on hulga laiem kui vaid tehnilised uuendused. Innovatsioon võib hõlmata nii protsesse, ärimudelit, koostööd, organisatsiooni ennast kui ka muid sotsiaalseid elemente. Need on muutused, mida kõik ettevõtjad saavad oma äri jätkusuutlikuks kasvatamiseks rakendada ning sageli oluliselt väiksemate kuludega. Kuna uue tehnoloogia väljatöötamine on väga ajamahukas ning eeldab suuri investeeringuid uurimistegevusse, siis võib mitte-tehniline innovatsioon olla paljudele Eesti ettevõtetele hoopis sobilikum ja taskukohasem võimalus oma turupositsiooni parandamiseks.

Liiatigi ei ole uued tehnilised lahendused just mitte alati sobilikud ettevõtete muredele lahendamiseks. Põhjuseid võib siin olla mitmeid: vähe ressursse, teadmisi või aega või ei suudeta tehnilisi uuendusi piisavalt hästi kasutusele võtta. Uus töövahend või tehnoloogia võib tuua kasu küll lühiajaliselt, kuid vastupidiselt hoopis pärssida organisatsiooni kohanemisvõimet pikaajalises perspektiivis.

Innovatsioon on eelkõige mõtteviis, mille ergutamiseks ja toetamiseks võib olla vajalik ka organisatsioonikultuuri muutus. Kuidas seda oma organisatsioonis ellu viia ning vaba mõttelendu soodustada?

Eelkõige on vaja mõista ja arendada oma konkurentsierisusi, mille baasil saab juba luua uusi tooteid ja teenuseid ning võita uusi turge ja kliente. See ei ole aga võimalik ilma sobiva eelhäälestuseta ning innovatsiooni käsitlemiseta laiemas tähenduses. Kindlasti ei ole mõtet töötajatelt oodata geniaalseid ideid vaid innovatsiooni olemuse defineerimise ning erinevatest teooriatest rääkimise järel. Vajalik on jagada oma organisatsiooniga parimaid innovatsioonialaseid praktikaid ning analüüsida edukaid uuendusprojekte ükskõik millises tegevusvaldkonnas. Alles seejärel on juba mõtet kasutusele võtta spetsiaalseid meetodeid ning tehnikaid uuenduste genereerimiseks ja innovatsiooni juhtimiseks.

Robert Foster

Vertexi koostööpartner

Artikkel avaldatud Äripäevas 22.06.2011

Veebruaris jõudis ajalehtedesse rõõmusõnum: eelmisel aastal ulatus Eesti eksport 8,75 miljardi euroni, mis on 35% rohkem kui aasta varem.  Sellega löödi tervelt 280 miljoni euroga üle Eesti senine 2008. aastal püstitatud ekspordirekord. Üleüldises eufoorias jäi aga tähelepanuta, et samuti rekordeid löönud detsembrikuu ekspordikasvu põhjus oli paljuski suuremahulised üksiktehingud transpordivahenditega ehk tsisternvagunite suuremahulise müügi lõplik vormistamine. Analüütikud tõttasid üsna üksmeelselt kinnitama, et sisemajanduse koguprodukti (SKP) oodatust oluliselt suurema kasvu taga oli tugev eksport – nimelt kasvas Eesti SKP mullu 3,1% ning aasta viimases kvartalis koguni 6,6%. Kuid taaskord ei analüüsitud, kas selline ekspordi ning Eesti majanduse kasv tervikuna saab ka jätkuda?

Piisab vaid sellest, et ühes Eesti eksporti vedavas sektoris toimub mingi tagasilöök ning võimegi ekspordi tippnäitajatest vaid unistada. Tagasilöökide jätkumisel võib ekspordikasv aga kiiresti pöörduda vähikäiguks.

Eesti eksporti iseloomustab hetkel tehingule orienteeritus, mille põhiargumendiks on hind. Mööduv majandussurutis soosis hinnaargumenti, kuid isegi siis oli küllaltki raske võita nende ettevõtete tellimusi, kellel olid pikaajalised ja tugevad suhted oma tarnijatega. Tugevad partnerid panustasid ühiselt raskete aegade üleelamisse, mis tugevdas nende suhet veelgi. Samas juba ainuüksi Euroopa Liidus on üle 21 miljoni ettevõtte, seega peaks Eesti firmadel võimalusi veel küllalt olema.

Üha tiheneva konkurentsiga maailmas oleme täna aga hinnaeelist minetamas. Me ei suuda konkureerida odava tööjõu riikidega ning ausalt öeldes pole meil ka mingit mõtet valgevenelaste, rumeenlaste ja hiinlaste palgataseme poole püüelda. Seega ei ole Eestil enam erilist hinnaeelist, kuid kangekaelselt kõiki panuseid sellele kaardile pannes võime juba lähiajal hakata kaotama positsioone välisturgudel.

Mida peaksime tegema oma ekspordikasvu ja majanduse jätkusuutlikkuse tagamiseks? Oluline on keskenduda mitte konkreetsele müügitehingule välisturgudel, vaid suhetele. Rahvusvahelistumine ehk suhtepõhine tegutsemine on ekspordi järgmine tase, kus ei panustata mitte niivõrd konkreetsesse müüki, vaid ärisuhete loomisse ja hoidmisse. Suhtepõhiselt saab teenuseid ja tooteid müüa nii oma kaubamärgi all kui pakkuda allhanget, kaasata välisinvesteeringuid või otsida ise ülevõtmisobjekte piiri tagant.

Kui tavaliselt lüüakse kliente üle 10-25% soodsamat hinda pakkudes, siis tugeva ärisuhte korral muutub paarkümmend protsenti hinnaerinevust teisejärguliseks. Kuna välispartnerid väärtustavad siis hinna asemel hoopis usaldusväärset tarnekindlust, euroopalikku ärikultuuri, kõrget kvaliteeti või innovatsiooni õiglase hinna eest, siis on juba eos maandatud teie kui tarnija väljavahetamise riskid. Lihtsalt odava hinnaga konkureerijad ei suuda neid väärtusi arenenud majandusega riikides oodataval tasemel pakkuda. Selliste hinnaliidrite edulugu võib katkeda pärast iga järgmist müügitehingut, kui välja peaks ilmuma veelgi odavamat hinda pakkuv tarnija.

Pole ettevõtet ega tegevust, kus aeg-ajalt mingisuguseid tagasilööke ei esineks. Suhtepõhise tegutsemise eeliseks on see, et igale eksimusele ei rakendata automaatselt sanktsioone. Ollakse paindlikum ja püüeldakse ühiselt parima lahenduse leidmise poole, mis looks kõiki osapooli rahuldava olukorra. Ollakse valmis koos õppima ja arenema, mis suurendab pakutavate toodete-teenuste konkurentsieelised.

Suhtepõhise tegutsemise vaieldamatuks plussiks on see, et isegi kui Eesti ettevõte on allhankija, siis usalduse kasvades on välispartnerid valmis andma järjest vastutusrikkamaid ja mahukamaid ülesandeid. See võimaldab ka allhankena pakutud toodetele-teenustele suurt lisandväärtust anda. Suurem lisandväärtus tähendab ühest küljest suuremaid marginaale, kuid sellest veelgi tähtsam on saada partneriks, kelle väljavahetamine oleks äärmiselt tülikas ja aeganõudev protsess. Oluline seejuures on vältida sellise positsiooni kuritarvitamist.

Olla Eesti ettevõte ei tähenda, et ettevõte peaks asuma Eestis. Praegu on just õige aeg vaadata masust taastuvas maailmas ringi ning otsida võimalusi piiri taga firmade üles ostmiseks, liituda või tütarettevõtteid asutada. Just täpselt samamoodi nagu Rootsi ettevõtted kümmekond aastat tagasi Eestis ringi vaatasid. See on strateegiline otsus, mis peab põhinema hoolikal planeerimisel. Küsimus on, kas hakkate endale ise välisturul kohta looma või leiate selle kohaliku partneri kaudu.

Kindlasti ei ole rahvusvaheliseks ettevõtjaks saamine kerge ülesanne. Ühelt poolt takistab meid liigne alalhoidlikkus ja vähene riskide võtmine, mis vahel võib tunduda arguse või ääremaa kompleksina. Tegelikult on tegemist teadmatusest tingitud eelarvamustega, mis omakorda mõjutavad meie otsuseid. Soovitan olla uutele teadmistele avatud ja õppida meistritelt ehk neilt, kes edukalt oma ettevõtte tegevust üle piiride on laiendanud või rahvusvahelistunud firmasid nõustanud. Uued teadmised loovad uut mõtteviisi ja julgustavad oma tegevust laiendama.

Andro Kullerkupp

Avaldatud ajakirjas Director, aprill 2011

Suhtepõhise rahvusvahelistumise teema on päevakorras konverentsil ja töötubades “Eksportimise järgmine tase”

Ühegi riigi majandus ei pääse üleilmastumise mõjudest. Seejuures pole vahet, kas tegemist on tootmise, teenusepakkumise, kaubanduse või avaliku sektoriga – globaliseerumine mõjutab kõiki neid valdkondi. Sarnaselt teistele maadele ei saa ka Eesti loota vaid koduturgudele, et tagada oma heaolu.

Ekspordi ja rahvusvahelistumise ärijuhid mängivad selles protsessis võtmerolli. Just nemad hoiavad ja arendavad tänu oma oskustele suhteid välismaiste klientidega, kes tagavad Eesti ettevõtetele head majandustulemused. Kuid edu ei ole võimalik saavutada ilma sobilike turundus- ja müügivõteteta, aga nendega peab kaasnema esmaklassiline suhtlus kliendiga.

Isegi, kui värvata välisriikidest partnereid, müügispetsialiste, turundajaid või klienditeenindajaid, peavad Eesti ettevõtete tippjuhid siiski arvestama kultuuriliste eripäradega. Erinevate kultuuriruumide tundmine aitab paremini mõista kohalikelt inimestelt tulnud soovitusi ja ettepanekuid, mis võivad olulisel määral mõjutada ettevõtte edu erinevatel välisturgudel. Samuti on multikultuursete meeskondade juhtimisel kriitilise tähtsusega nii isikute päritolust kui ka konkreetse sihtriigi kultuurist tulenevate eripäradega arvestamine.

Kohalikud partnerid ja spetsialistid võivad Eesti ettevõtteid aidata klientidele lähemale, kuid tundmata kohalikku kultuurikonteksti võib kogu pingutus muutuda olematuks. Isegi kui jõutakse kokkulepete ja tehinguteni, võib liigsete kultuurierinevuste tõttu jääda koostöö siiski lühiajaliseks.

Oluline on toetada klienti kogu tema väärtusahela lõikes. See eeldab põhjalikku arusaamist, kuidas äri sel konkreetsel turul aetakse ehk ärikultuuri mõistmist. Neid teadmisi saab oma äri hüvanguks kasutada tänu kultuuridevaheliste suhete juhtimisoskustele.

David Rees

Avaldatud Äripäevas 29.03.2011

David Rees käsitleb neid teemasid süvitsi 13. juunil Tallinnas toimuval konverentsil „Eksportimise järgmine tase“ ning 14. juunil asetleidvas töötoas, kus võetakse kõne alla kultuuridevaheliste ärisuhete juhtimine.

Samas on laiatarbekaubaks muutumine (commoditisation) loomulik protsess igas tooteharus ning selle kiirus kasvab. Seda protsessi veab avatud globaalne majandus, mistõttu iseäranis tootmises ja ka teenuste pakkumisel ei kulu eriti kaua aega selleks, et turule jõuaks konkureeriv pakkumine ning erinevused toodete-teenuste omadustes ja pakutavas hüvedes kuivavad kokku. Ka majanduskriis suurendas hangete osakaalu ja alternatiivsete tarnijate otsimist, kuna nii avalik sektor, ettevõtted kui ka eraisikud soovisid vähendada oma kulusid. Majanduskeskkond liigub kiiresti sinna suunda, et enne ostu tavatsetakse uurida erinevaid pakkumisi ning toodetevahelisi erinevusi tajutakse üha vähem. Suures osas on see kõhutunne ka õige, kuna tootjad ja teenusepakkujad ei taipa ega reklaami tõelisi enda pakutavaid väärtusi.

Sellegipoolest on endiselt tooteid ja teenuseid, mis eristuvad turul selgelt ning mille eest ollakse rõõmuga valmis maksma kallimat hinda. Mõned neist premium-teenustest põhinevad tehnoloogial (näiteks Google), teised aga enesehinnangul (näiteks joogitootja Diageo) või nende kahe kombinatsioonil (iPad). Sellegipoolest on sellised teenused pidevalt valvel laiatarbekaubaks muutumise ohtude suhtes ning ühe sammu sellest protsessist ees.

Iga ettevõtja peab langetama teadliku valiku, kuna kahes leeris korraga on raske olla. Kuigi Eestil on 20 aastat kapitalismikogemust, on see kogemustepagas väike võrreldes “vana” majandusega riikidega. Samas näib Balti tiigrina tuntud Eesti ärisõbralik, haritud ning dünaamiline. Neil väärtustel peaks põhinema ka Eesti ettevõtjate pürgimine uutele turgudele. Kindlasti on siin kõige atraktiivsemad sektorid IT ja pangandus, kuid võimalusi pakkuda tõelist väärtust on ka energeetikal, tekstiilitootmisel, keemiatööstusel, teenustemajandusel, toidu- ja kalatööstusel, puidutootmisel, laevaehitusel, elektroonikal ning logistikal.

Reaalsus on see, et väärtuslikku brändi saab enamasti rajada vaid heale teenindusele. Seejuures peab teenindus hõlmama nii suhtlust kliendiga kui ka tööd “tagatoas”, et kõik protsessid kulgeks nagu õlitatult. Teil võib olla maailma parim toode, kuid kui seda ei tarnita kokkulepitud ajal, arveldus on vigane ning suhtlus kliendiga lonkab, siis võtavad konkurendid teil piltlikult öeldes äri käest. Seepärast peab iga ettevõtja nii kodu- kui ka välismaal tegutsedes tundma oma turgu. Seda mitte ainult oma turunišši leidmiseks, vaid mõistmaks, mida kliendid ootavad ja otsivad, milliste omaduste eest nad on valmis maksma kallimat hinda ning mis sunniks neid võtma senise teenusepakkuja või tarnija väljavahetamise riski.

Iga ettevõtja peab süvitsi teadma, millist väärtust ta reaalselt klientidele müüb ning arvestama seda oma äristrateegia tuumas. See võib olla usaldusväärsus või töökindlus või hoopis ligipääs teadmistele või kliendi väärtusahelasse mõne uue komponendi lisamine. Minu elluviidud rohkem kui 130 projekti 50 erinevas riigis näitavad, et mis iganes see ka ei ole – tõenäoliselt pole tegemist lihtsalt toote või teenuse pakkumisega.

Jeff Callander käsitleb neid teemasid süvitsi 13. juunil Tallinnas toimuval konverentsil „Eksportimise järgmine tase“.

Jeff Callander; Henley Business Schooli lektor, Vertex Consulting koostööpartner

Avaldatud Ärilehes 09.03.2011

Lühidalt öeldes on Eesti ettevõtjad täna välisturgudel paljuski konkreetsele müügile keskendunud. Üha tiheneva konkurentsiga maailmas pole aga selline tehingule orienteeritus enam jätkusuutlik. Sellisel viisil eksportides on tarnijaid suhteliselt kiiresti ja kergelt asendatavad ning tahes tahtmata ei saa meie ettevõtjad mängida rahvusvahelises konkurentsis esimest viiulit.

Lahenduseks on rahvusvahelistumine ehk suhtepõhine tegutsemine, kus ei panustata mitte niivõrd konkreetsesse müüki, vaid ärisuhete loomisse ja hoidmisse. Kusjuures pole vahet, kas toodet või teenust müüakse oma kaubamärgi alt või mitte, kas välisriikidest kaasatakse investeeringuid või paigutatakse ise kapitali piiri taha. Suhtepõhine tegutsemine genereerib ise müüki ja käivet ning maandab samas eos äripartneri kiire väljavahetamise riskid, mida üksnes ekspordile panustamine ei võimalda.

Kui seni on meie eksportööridel olnud kahetsusväärselt sageli põhiargumendiks soodne hind, siis tänaseks on Eesti odava tööjõu maana hääbumas nii Euroopa kui ka maailma kontekstis. Lihtsalt valgevenelaste, rumeenlaste ja hiinlaste palgatasemega ei ole meil mingit mõtet konkureerida. Meie trumpideks võiks hoopis olla tarnekindlus, ärikultuur, kvaliteet või uudsus ning seda kõike õiglase hinnaga. Odava tööjõu riigid ei suuda täna kindlasti pakkuda neid väärtusi Lääne-Euroopas oodataval tasemel.

Olla Eesti ettevõte ei tähenda Eestis asumist. Meenutagem taasiseseisvumisjärgset esimest aastakümmet, kui Skandinaavia ettevõtted paljud meie edukad firmad üles ostsid. Masu taandumisega on nüüd jõudnud kätte õige hetk, mil Eesti ettevõtted võiks ise julgemini asutada filiaale ja tütarettevõtteid välisturgudel, liituda või hoopis üle võtta sihtturgude firmasid. Seda kindlasti mitte ainult Balti piirkonnas, vaid kogu Kesk- ja Ida-Euroopas ning palju laiemaltki.

Mis seni on Eesti ettevõtteid takistanud rahvusvaheliseks muutumast? Lisaks sageli prevaleerivale väikeriigi kompleksile on Eestis vaid teoreetiline rahvusvaheline turunduskompetents. Siinsed spetsid ei adu enamasti välismaiseid mastaape ja kultuurikonteksti erinevust. Sageli on siin ainsaks lahenduseks kaasata selliseid väliseksperte, kes on konkreetses regioonis või riigis suutnud ka praktikas edu saavutada.

Kindlasti kulub ära ka riigipoolne tugevam abikäsi, mille peos ei oleks ainult eksporditoetused. Kuna eksport ei ole tänases konkurentsisituatsioonis enam piisav jätkusuutliku majanduskasvu tagamiseks, siis on riigi roll palju laiem kui rahasüstide jagamine. Kui Eestis on oluline muuta ettevõtjate mõtteviisi ning ärgitada neid mõtlema suurelt, siis välismaal on seni jäänud puudu eeskostest ning aktiivsest meie ettevõtete huvide kaitsest nagu seda teevad arenenud lääneriigid.

Andro Kullerkupp

Avaldatud Äripäevas 23.02.2011

Teises kvartalis 2010 hakkasid Eesti majandusnäitajad taas tõusma ka ametlike SKP näitajate järgi, kasvades eelmise aasta sama perioodiga võrreldes üle 3% ja eelmise kvartaliga võrreldes 1,9%. Viimati kasvas Eesti SKP 2007. aasta viimases kvartalis. Eesti kasvutempo võrreldes Euroopa Liidu majanduskasvuga on 0,9% võrra kiirem, olles Euroopa Liidu riikide esirinnas, Soome ja Rootsiga võrdne ning jäädes vaid 0,3% maha praegu Euroopa majanduskasvu vedajast Saksamaast. Teise kvartali majanduskasvu liider oli aga Leedu 3,2%ga (allikas: Eurostat).

Esitatud faktid rõõmustavad, kuid ei tähenda automaatselt häid aegu. Eestis on hulgaliselt ettevõtteid, mis suudavad olla edukad ka majanduskeskkonnast olenemata, ning kahjuks veel rohkem neid ettevõtteid, mis pole edukad ka kõige soodsamates majandusoludes. Majanduskriis aitas selekteerida need ettevõtted, kus on heal tasemel juhtimiskompetents ja suhtumine. Kõlab uskumatuna, aga kuni 2007. aasta lõpuni puudus paljudes, eriti töötleva tööstuse ettevõtetes müügiosakond. Kui see isegi eksisteeris, puudus selles sisuline kompetents, sest müügipersonali ülesanne oli peamiselt tellimusi vormistada ja kaupa väljastada.

Majanduskriisi positiivne mõju

Alates 2008. aasta algusest ilmnes, et edu polegi iseenesestmõistetav ning vaja oleks midagi muuta. Mulle tegi head meelt, et paljud juhid olid valmis oma eestlasliku uhkuse alla neelama ja pöörduma abi saamiseks ekspertide poole. Nii sattus ka minu juurde mitmeid ettevõtjaid ja juhte, kes olid otsustanud pühenduda strateegilisele juhtimisele. „Olen tüdinenud tulekahjude kustutamisest ja soovin strateegilist juhtimist rakendada”, oli ühe juhi konsultatsioonile tuleku selgitus. Paljud juhid mõtlevad sama, kuid pahatihti ei lase operatiivsed ülesanded hetkekski maha istuda ja tegevusi läbi mõelda. Ollakse ise enda loodud süsteemi vang. Minu kogemus näitab, et igasugusest olukorrast on alati väljapääs.

Tänu kriisile märkasid juhid, et ainuke võimalus sellest läbi murda on turgu laiendada ehk eksporti tõhustada. See sundis turgusid uurima, sisenemisstrateegiaid planeerima ja riske hindama. Olen mitmeid ettevõtteid välisturgudele aidanud ja mõistnud, et suurim takistus pole mitte niivõrd piiratud ressursid kuivõrd hirm. Igaüks meist on kogenud, et teadmatus tekitab hirmu, hirm omakorda ebakindlust ja vääreelarvamusi. Nendest kujundame oma seisukoha ja otsustes tugineme vaid ettekujutusele. Sellest tulenevalt lükkasid paljud ettevõtjad eksportturgudele sisenemise edasi, aga õnneks aitas neid majanduskriis.

Pärast põhjalikumat planeerimistegevust aga selgus, et välisturgudel on samasugused inimesed nagu meie ning sageli isegi avatumad tarbijad. Tõdeti, et kui kogu senine käive teenida kas või ühelt suuremalt Euroopa turult, ei avaldaks see sealsel turul mingit mõju ja seega pole oodata agressiivset vastutöötamist. See võimaldaski mitmete ettevõtete käibe proportsiooni kõigest mõne kuuga ümber pöörata nii, et enamik tuli ekspordist.

Juhi nii, nagu teaksid, et tulemas on majanduskriis

Ajalugu on näidanud, et majanduskriisid on tsüklilised – eriti need, mis tulenevad inimfaktorist. Sellest saaks eeldada, et järgmine kriis ootab meid vahemikus 2016–2018. Isegi kui teooriad ei pea paika, oleks mõistlik sellise stsenaariumiga arvestada. Kui juhtimine on reageeriv ja mitteplaneeriv, on tõenäoline, et järgmine kriis lööb jalust, kui selleks üldse majanduskriisi vaja on.

Olen täheldanud, et osal tippjuhtidest heliseb telefon vahetpidamata, aga teistel mitte. Hämmastav on see, et rohkem telefonikõnesid on pöördvõrdeline ettevõtte eduga, sest juhil pole füüsiliselt aega tervikpilti vaadata. „Kuule, siin on kahte värvi pistikuid, hallid ja valged, kumma ma ostan?” küsib alluv tippjuhi käest ja juht annabki „õige” vastuse, luues iseendale väärillusiooni oma rollist organisatsioonis. Kuidas sellest välja tulla?

Soovitan keskenduda strateegilisele juhtimisele, kus tegeletakse planeerimisega vähemalt elementaarsel tasandil. Samuti rõhutan riskihindamise tähtsust. Näiteks tuluallikate killustamine, tarnijate dubleerimine, turgude ja tööstusharude tasakaalustamine – need on vaid mõned meetmed ettevõtte majandusriskide maandamisel. Strateegilise juhtimise tähtis osa on ka selge rollide ja vastutuspiiride jaotus organisatsioonis. Organisatsioon saavutab edu vaid inimeste kaudu ja inimesed loovadki organisatsiooni. Häda on aga selles, et inimestele ei piisa regulaarsest hooldusest ja varuosadest, nendes tuleb tekitada saavutustahe. Et seda tõhusalt saavutada, on vaja endale selgeks teha organisatsioonikultuuri tähendus ja mõju ettevõtte arengule.

Organisatsioonikultuuri tähtsustumine

Kõigepealt vajab lahtiseletamist, mis on juhtimine, ning eristada juhtimine ja eestvedamine. Minu arvates on juhtimine protsesside ja süsteemide planeerimine, juurutamine ja koordineerimine selliselt, et need toetaksid eesmärkide saavutamist. Eestvedamine (leadership) on aga tervikpildi kujundamine, pikaajalise sihi seadmine ja inimestes motivatsiooni tekitamine sihi poole liikumiseks. Niisiis, kui juht ja eestvedaja on samas isikus, võib eeldada, et kumbki roll pole täiuslikult täidetud. Sellest saab järeldada, et strateegilist juhtimist, mis on kombinatsioon eespool nimetatud teguritest, on äärmiselt keeruline üksinda rakendada. Järelikult on vaja organisatsioonis luua strateegilist juhtimist võimaldav kultuur.

Kui küsida ettevõtjate ja juhtide käest, mis on organisatsioonikultuur, saan vastuseks küllaltki pinnapealseid arvamusi. Mida põhjalikumalt on juhid endale organisatsioonikultuuri mõiste selgeks teinud, seda paremini nad mõistavad erinevate aspektide mõju organisatsiooni pikaajalisele edule. Järgneval skeemil on ülevaatlikult näidatud organisatsioonikultuuri põhielemendid.

Allikas: Vertex Consulting

Sõltuvalt ettevõtte tegevusalast, eesmärkidest, huvigruppidest ja mitmetest muudest asjaoludest, reguleeritakse ettevõttes süsteemide ja protsessidega, skeemis loetletud aspekte selliselt, et saavutatud oleks seatud eesmärkide täitmine. Seega ei tähenda tabelis märgitud hinne viis automaatselt kõige õigemat kultuuri. Kui organisatsiooni juhtimises on loetletud aspektid arvesse võetud, kujuneb organisatsioonist suures osas isereguleeruv süsteem, mille käigushoidmiseks ei pea tippjuhtkond pidevalt väntama, vaid peamiseks ülesandeks jääb rooli keeramine. Kes on huvitatud oma organisatsiooni kultuuri testimisest, saab kasutada tasuta võimalust Vertex’i kodulehel www.vertexconsulting.eu/tuvasta-oma-vajadus.

Pahatihti iseloomustab Eesti ettevõtteid üsna individualismi soodustav keskkond. Harva võib leida motivatsioonisüsteemidest meeskondlikke või kogu ettevõtte tulemustest sõltuvaid personaalseid motivatsioonitegureid. Buumiaegne palgasurve ja kriisiaegsed raskused näitasid pigem nõrka kokkukuuluvustunnet, sest inimesed lahkusid või neil lasti minna üsnagi kergekäeliselt. Inimesi koheldi kui tööriistu.

Eesti juhid on valdavalt lühiajalise fookusega, reageeriva juhtimisstiiliga. Viimasest peotäiest viljast tehakse pigem leiba, selle asemel et osa sellest külvata. Juhtimine on keskendunud organisatsioonisisestele probleemidele, mida illustreerib hästi turundusmeeskonna puudumine ja jooksvate pisiasjadega tegelemine. Domineeriv on mehaaniline juhtimisstiil ja eelistatud tehnilised ekspertoskused. Eesti ettevõtete struktuur on üldiselt paindlik ja pahatihti puudub selgus kommunikatsiooniliinis. Sagedased on struktuurimuudatused, mis põhinevad samuti pigem reageerivatel otsustel. Selline katse-eksituse meetod mõjub pärssivalt personali produktiivsusele. Inimestesse investeerimine on kohati väga heal tasemel, kuid majanduskriis näitas siiski, et koolituskulud ja personali lisahüved olid ühed esimesed kärpekohad (lisaks turundusele). Tegevusprotsessid kulgevad pigem isevoolu teel, kuigi juhid loovad endale vastupidise illusiooni, tegeledes operatiivselt tulekahjude kustutamisega. Sellisel juhul aga juhivad tegelikkuses ettevõtted juhte, mitte vastupidi.

Segavad tegurid juhtimises

Ideaalis on juhatuse parim juhtimisnõustaja ettevõtte nõukogu, kuid reaalses elus see päris hästi ei tööta. Organisatsioonikultuur hakkab pihta tipust. Kui nõukogu seab ühepoolselt eesmärgid ja nõuab käsu korras nende täitmist, on tõenäoline, et sama põhimõte rakendub järgnevatel tasanditel. Liigne demokraatia pole ka efektiivne, kuid osaliste kaasamine ja ühise asja ajamine annab pikemas perspektiivis paremaid tulemusi. Tavaliselt toimib nõukogu ja juhatuse koostöö siis, kui nõukogu on välja kasvanud ettevõtte juhatusest. Sellisel juhul mõistetakse paremini juhatuse rolli ja tegelikku töö sisu.

Eriti hullud on juhtumid, kus ettevõttesse on kaasatud strateegilised investorid, kes kuritarvitavad oma mõjujõudu juhatuse üle. Sellistel puhkudel võivad investorid juhatusele peale sundida otsuseid, mis on vastuolus juhatuse seisukohtadega või selgelt kahjulikud ettevõtte jätkusuutlikkusele. Võib juhtuda, et investorid keskenduvad lühiajaliselt ettevõtte väärtuse kasvatamisele, et võimalikult kasumlikult „projektist” väljuda, aga juhatus seevastu võib pühenduda kaugemas tulevikus edu saavutamisele. Vastuolud kasvavad selliseks, mis sunnib nõukogu ja juhatuse omavaheliseks suhtlemiseks advokaate kasutama ja tekitab ettevõtte arengus stagnatsiooni.

Kõrvaline abi juhtimises

Ettevõtet seestpoolt vaadates ei pruugi saada objektiivset ülevaadet hetkeolukorrast ja arenguvõimalustest. Päevakorralised probleemid varjutavad tervikpildi nägemist ja just nende lahendamine võib tunduda kõige tähtsam. Kui aga kaasata eksperdid väljastpoolt ettevõtet, kelle igapäevatöö on organisatsioonide analüüs ja arengukohtade tuvastamine, siis tihtilugu üllatuvad aastaid ja isegi aastakümneid ettevõttes töötanud inimesed, kui palju on märkamata jäänud. Ma ei väsi kordamast, et juhtimiskonsultandid ei tule kedagi õpetama, vaid on lüliks huvigruppide ja infoallikate vahel, lihtsustades tervikpildi loomist ja otsuste langetamist. Võiks eeldada, et konsultant väljastpoolt ettevõtet ei saa nõustada valdkonnas, kus ettevõte ise ekspert on. Loomulikult ei saagi, aga juhtimiskonsultant töötab aasta jooksul ligi kümne ettevõtte juhatusega eeldatavasti kümnest tegevusvaldkonnast ja kümnel turul. Seega võib konsultandil olla muutuste ettevalmistamise ja strateegilise juhtimise aspektist mitmekülgsem kogemus.

Andro Kullerkupp

Vertex Consultingu asutaja ja juht

Eesti Konsultantide Assotsiatsiooni president

Esinejate läbiv toon oli humoristlik ka tõsisematel teemadel rääkides. Miks ka mitte, kuna avaesineja, Eesti Panga asepresident Märten Ross esitles värskeid majandusprognoose, mis sisendasid vaid optimismi. Konverents oli justkui ametlik MASU lõpetamine.

Jüri Mõisa ettekanne oli talle omasel moel otsekohene ja tegelikku olukorda õigete sõnadega kajastav. Peamine, mida tema ettekandest võiks arvesse võtta, on see, et kui ettevõtjate partneritel ja klientidel on raskusi arvete tasumisel, siis juriidiliste meetodite kasutamise korral on suurimaks saavutuseks enesetäiendamine juriidikas, kuid saamata jääb raha. Jüri Mõis kutsus üles vastastikusele mõistmisele ja kokkulepetele rasketest aegadest tekkinud võlgade tasumiseks. Jaotades tekkinud koorem tarneahela peale ühtlasemalt ja seda järk-järgult vähendades, võidavad lõpuks kõik osapooled.

Jüri Vips alustas oma ettekannet pildiga, kus oli kujutatud kübar, millest paistsid jänese kõrvad. Antud metafooris oli jänesena kujutatud ettevõtete juhatust, kes on organisatsiooni igapäevaste probleemidega niivõrd hõivatud, et ei suuda näha kaugemale kui kübara sisu. Jüri hinnangul oleks vaja juhatusi aidata paremini suurt pilti nägema, rohkem visiooniga arvestama. Tema pidas juhatusele visiooni näitamist nõukogu ülesandeks, kuid tunnistas, et pahatihti on see keeruline. Omalt poolt lisan, et juhatus võib nõukogu soovitusi tõepoolest käsuna tõlgendada, mille tulemusena ei suudeta visiooni veenvalt organisatsiooni sees kommunikeerida. Usun, et juhatuse kaasamine visiooni määratlemisse ja abistamine organisatsioonisiseses kommunikatsioonis annaks paremaid tulemusi.

Härra Vips esitas oma nägemuse parimast ettevõttest, kus on õnnelik omanik, õiglane tööandja, rahul töötaja ja õnnelikud kliendid. Heaks tõestuseks nende kriteeriumite mõjust ettevõtte edule tuli välja Harju Elektri nõukogu esimehe Endel Pralla ettekandest. Alates turumajanduspõhimõtetele üleminekust on Harju Elektris just sellist tasakaalustatud põhimõtet järgitud ja selle tulemusena on saavutatud kõrge töötajate, aktsionäride, klientide ja partnerite lojaalsus. Teadagi lojaalsed ja pühendunud huvigrupid tagavad ka majandusliku edu, mida tõestab Harju Elektri ligi 900 miljoni kroonine käive ja järjepidev kasum.

Härra Pralla ettekandest ilmnes hästi eelarve koostamise põhimõte ja selle tähtsus. Ettevõte ei tõmba lihtsalt trendijooni, vaid kogub eelarve koostamiseks sisendeid kõikidelt oma huvigruppidelt. Selle tulemusena on loodud tugevad eeldused strateegiliseks juhtimiseks, kuna otsuseid saab teha planeerides mitte reageerides. Tundub, et Harju Elekter on praktiline näide teoorias tuntud mudeli plan, do, check, act rakendamisest, kuna lisaks hoolikale eelarvestamisele ja tegevuste planeerimisele ollakse paindlikud ja valmis tegema plaanides ka korrektuure vastavalt tegelikule olukorrale. Harju Elekter võiks olla Eesti ettevõtjate eeskuju juhtimise ja kaalutletud riskide võtmise osas.

Läbivalt käsitleti ka hetkel aktuaalset hindade tõusu teemat. Andres Arrak viitas klassikalisele majandusteooriale, millest lähtuvalt peaks MASU-järgset hinnatõusu vältima. Hinnatõstmise osas oli palju diskuteerimist ja ühtset seisukohta lõpuks ei tekkinudki. Minu hinnangul on praegusel hinnatõusul kaks peamist põhjust. Esiteks, varasemate perioodide kantud kahjumid ja teiseks, reageeriv organisatsiooni juhtimine. Esimese põhjuse leevendamiseks on mitmeid võimalusi, kuid vähemalt lühiajaliselt tundub kõige ahvatlevam turu ostujõu kompamine ja hinnatõusu kaudu kapitaliseerituse taastamine. Teise põhjuse ärahoidmiseks oleks soovitatav kiiremas korras alustada strateegilise juhtimisega ehk lühidalt Harju Elektri mudeliga.

Piltlikult öeldes ei saa taskus raha olla miinus 10 eurot, samuti ei saa seda juhtuda ettevõtte rahavoogude perioodi lõppjäägi real. Kui ettevõte on jõudnud sellisesse olukorda kus tal lõpevad likviidsed vahendid, siis hakkab pihta võlgnevuste ahel. Kui aga ettevõtet juhitaks strateegiliselt, siis tuvastataks likviidsusprobleemid juba pikemat aega ette ning saaks ette võtta ennetavaid tegevusi, millest üks võimalus ongi hinnatõus, aga sel juhul mitte hüppeline ja märgatav.

Mitmetes ettekannetes viidati ka eesti makromajanduslikule taustale ja näidati faktiliselt eesti maksusüsteemi ebaatraktiivsust ning otsest kahjulikkust eesti ettevõtlusele. Peeter Rebane rõhutas oma ettekandes, et maksupoliitika kujundajad peaksid vaatama kaugemale kui järgmine samm. Ta mainis cost-benefit analüüsi vajalikkust, mille tulemusena saaks välja selgitada lühiajaliste võitude pikaajalised kaotused ja vastupidi. Olen siinkohal Peetriga nõus ja lisaksin omalt poolt, et sellist kulude-tulude mõju analüüsi tuleks rakendada ka ettevõtluses, mis on järjekordne strateegilise juhtimise tunnus.

Maksusüsteemi reformimisele ja sidumisele riigi prioriteetidega viitas ka Jaan Pillesaar. Ta tõi mitmeid hämmastama panevaid fakte selle kohta, kuidas Eesti on kaotanud ja järjest kaotamas oma IT kompetentsi. Tema väitel on Eesti IT teenuste ekspordimaht viimastel aastatel püsinud suhteliselt muutumatuna, kuid vaadates riike, kus IT sektori tööjõumaksustamisele on tehtud soodustusi, näeme tohutut IT teenuste ekspordi kasvu. Siit tekib küsimus, kas Eesti on ikka kõva IT riik?

Konverentsil oli lisaks nimetatutele veel mitmeid huvitavaid ettekandeid, mille ühise nimetajana saab välja tuua positiivse tulevikuvaate. Jüri Mõisa väitel on tänaseks ellujääjad selgunud.

Refereeris ja kommenteeris Andro Kullerkupp

Nõustun igati, et mitte keegi, mitte kusagil peale ettevõtja enda ei saa püstitada ettevõtte eesmärke, määratleda protsesse, koostada finantsprognoose jne. Nimetatud elemendid on osa strateegilisest planeerimisest, mis oma loomult on teatud stsenaariumeid arvestades ajas ette tehtud otsused. Ma ei tea ühtegi ettevõtjat kes laseks reaalajas kellelgi teisel teha ettevõtet puudutavaid strateegilisi juhtimisotsuseid, seega ei tohiks seda lubada ka planeerimisel. EAS ja MAK püüavadki ettevõtjatele ütelda seda, et ettevõtjad ei telliks tuimalt äriplaani kelleltki, kes võtab nö. sahtlist vastava tegevusala äriplaani ja vahetab selles firma nime.

Tahaksin siinkohal ettevõtjaid just julgustada konsultante kaasama, kuna kompetentsed konsultandid oskavad aidata ettevõtjal läbi mõelda erinevaid aspekte, ohtusid ja alternatiivseid võimalusi. Kompetentne konsultant ei ole õigete vastuste andja, vaid juhendaja, kes aitab ettevõtjat kaalutletud otsuste langetamisel. Samuti on konsultant hetkeolukorra hindamisel asendamatu, kuna sel juhul on tagatud objektiivsus. Ilma objektiivse lähtekohata (hetkeolukorda tundmata) on äriplaneerimine sama kui võistelda kaugushüppes ilma kindlaks määratud äratõukepakuta.

Joonis 1: Tegutsevates ettevõtetes on enne planeerimist vajalik tuvastada lähtekoht (alusta ülalt paremalt).

Joonis2 : Peale hetkeolukorra selgitamist saab alustada strateegilise planeerimisega (alusta ülalt paremalt)

Kompetentse konsultandi tunneb peamiselt ära tema varem teostatud projektide järgi. Küsige konsultandilt tema referentse ja hinnake kas tema varasem kogemus vastab teie ootustele. Teine oluline kriteerium on kutsetunnistus. Kui konsultandil on kutsetunnistus siis see tähendab, et ta on läbinud range hindamise kus on kontrollitud tema teadmisi, oskusi ja nõustamiskompetentse. Enne konsultandi valimist on vaja endale väga täpselt selgeks teha, millised on ootused lõpptulemusele.

Sageli pöördutakse konsultandi poole Euroopa Liidu toetuste taotlemiseks. Kui läheb hästi ja saate koostöö tulemusena toetust, siis võib teil hiljem siiski tekkida arvamus konsultandist kui bürokraadist. Mõelge palun eelnevalt läbi, mis on teie tegelik äri ja visioon. Minu kogemus näitab, et kunagi pole selleks olnud toetuste taotlemine. Siit edasi saab juba minna sisulise tööga, kus keskendutakse ettevõtte tegelikule sihile ja strateegiatele. Alles siis kui strateegiad hakkavad paika saama on võimalik analüüsida erinevaid finantseerimise meetmeid, millest üks võib olla toetus.

Joonis 3: Näiteid finantseerimismeetmetest

Lisaks juhendamisele rakendab konsultant ettevõtja nõustamisel ka oma teadmisi strateegiast, turundusest, finantsidest ja mitmest muust valdkonnast, et aidata ettevõtjal oma plaanid ja mõtted korralikult ning arusaadavalt vormistada. Sageli kaasatakse strateegilisse planeerimisse ettevõtte erinevad võtmeisikud ja vahest ka partnereid väljastpoolt ettevõtet. Sellises protsessis on konsultant süsteemse töö korraldaja, kus ta loob erinevaid kollektiivse mõtlemisprotsessi meetodeid kasutades osalejate ideedest terviku ja lõpptulemusena aitab määratleda loodud plaanide elluviimisega seonduvad rollid ja tulemuste mõõtmise indikaatorid.

Lõppkokkuvõttes on iga konsultatsioon erinev ja siin pole võimalik standardset konsultatsiooniprotsessi kirjeldada. Pöörduge julgesti konsultantide poole ja selgitage oma vajadusi ning ootuseid. Olen saanud palju kiitvat tagasisidet ja korduvalt on kinnitatud, et enne konsultandiga kokkupuudet suhtuti selle ameti esindajatesse pigem skeptiliselt.

Andro Kullerkupp

Tulge kõik julgelt testima ja olge vastamisel võimalikult ausad enda suhtes, siis saate ka objektiivsema testitulemuse. Peale testimist annab süsteem teile tagasisidet teie ettevõtlusvalmiduse ja äriidee edupotentsiaali kohta. Testid on tasuta.

Kui soovid testida siis kliki siia